Стили разрешения конфликта

Стили и методы разрешения конфликтов в организации

Есть несколько способов управления конфликтом, которые можно поделить на две категории: структурные и межличностные.

— разъяснение требований к выполнению работы;

— использование координационных и интеграционных механизмов (через команды, иерархию должностных лиц, подразделения, функции, службы и т.п.);

— определение общих организационных комплексных целей для направления усилий всех работников на достижение единой цели;

— использование системы вознаграждений (премий, материальных поощрений, повышение по службе и т.п.).

Можно говорит о пяти главных межличностных способах решения конфликта:

— решение проблемы (сотрудничество).

Рассмотрим эти стили подробнее.

Уклонение, избегание. Этот стиль заключается в том, что человек старается отойти от конфликта. Главные способы уклонения от конфликта: избегание ситуаций, провоцирующих возникновение противоречий, и избегание обсуждения вопросов, которые могут вызвать несогласие.

Сглаживание, приспособление. Этот стиль характерен таким поведением, что продиктовано стремлением принимать логические, а не эмоциональные решения. Но подавление эмоций, в конечном итоге, отрицательно повлияет на весь коллектив. Наоборот, нужно стимулировать чувство общности между членами коллектива.

Принуждение, конкуренция. В пределах этого стиля преобладают стремление принудить кого-либо принять свой взгляд любым путем. Тот, кто старается это сделать, не интересуется мнением других людей, ведёт себя агрессивно и для влияния на окружающих использует власть принуждения. Этот стиль является эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчинёнными. Недостаток же его заключается в том, что он угнетает инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность игнорирования многих организационных факторов, поскольку отражает только один взгляд.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием чужого мнения, но только до определенной черты. Способность к компромиссу высоко ценят в управленческих ситуациях, поскольку это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность решить конфликт, удовлетворяя все стороны. Однако использование этого стиля на ранней стадии развития конфликта может повредить диагнозу проблемы и не дать возможности оценить все альтернативные подходы к ее решению.

Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль решения конфликтов характеризуется признанием разногласий во взглядах и готовностью ознакомиться с другими мнениями, чтобы понять причины конфликта и найти выход, приемлемый для всех сторон.

В зависимости от эффективности управления конфликтной ситуацией выделяют такие последствия:

— принятие эффективных решений;

— склонность к сотрудничеству;

— улучшение взаимоотношений между работниками, подчинёнными и руководителями;

— появление дополнительных идей;

— возникновение дополнительных альтернатив и т.п.

— ухудшение взаимоотношений между работниками;

— неудовлетворительный моральный климат, снижение производительности труда, текучесть кадров;

— ослабление сотрудничества в будущем;

— непроизводственная конкуренция с другими группами или работниками;

— уменьшение взаимодействия сторон конфликта;

— увеличение враждебности между субъектами конфликта;

— преувеличение значения «победы» и т.п.

Детальнее рассмотрим главные методы решения конфликта, в основу которых положена система, называемая методом Томаса — Килменна (метод разработан К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году). Эта система дает возможность каждому менеджеру определить собственный стиль и подобрать методы решения конфликта. Выбор конкретных методов зависит оттого, насколько руководитель стремиться удовлетворить собственные интересы (действует пассивно или активно) и интересы сторон (действует индивидуально или совместно).

Рис. 1. Сетка методов решения конфликта Томаса-Килменна

А если применять этот метод в ситуации, когда нет достаточной власти, и мнение руководителя не совпадает с мнением обеих сторон конфликта, то возможно лишь усугубление конфликта. То есть фактически конфликт решается при помощи авторитарного решения, административным методом, о чем мы говорили раньше. Стороны конфликта вынуждены менять своё поведение согласно этого решения, при этом не предусматриваются переговоры или дебаты.

Вот примеры случаев, когда следует использовать этот стиль:

— результат очень важен для организации, и руководитель делает большую ставку на собственное решение проблемы;

— руководитель обладает достаточным авторитетом для принятия решения, и очевидно, что предложенное им решение наиболее целесообразно;

— решение необходимо принять быстро;

— отсутствует возможность выбора;

— необходимо укрепить авторитет руководителя, повести людей «за собой»;

— требуется нестандартное решение.

Метод избегания можно использовать тогда, когда проблема незначительно влияет на организацию, а у руководителя есть более важные задания. В качестве одного из приёмов может быть использовано делегирование полномочий.

Этот метод также рекомендуют в тех случаях, когда руководитель не уверен в правоте своего решения, не полностью разобрался в конфликтной ситуации и ее причинах. Менеджер может попробовать изменить тему разговора, выйти из комнаты или сделать нечто, что отклонит, или отсрочит конфликтное поведение подчинённых.

Некоторые исследователи считает метод избегания «бегством» от проблем и ответственности, а не эффективным подходом к решению конфликта. На самом деле уклонение на определенном этапе может быть вполне пригодной и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Метод приспособления выгодно использовать, когда результат дела чрезвычайно значим для сторон конфликта и не существенен для организации. Этот метод полезен также и в тех ситуациях, когда руководству приходится по тем или иным причинам уступать подчинённым. Он предполагает активное применение переговоров, дискуссий. Метод подходит для решения межличностных конфликтов с различными, в т.ч. неопределёнными причинами их возникновения.

Если же руководитель не может уступить подчинённым, одной из сторон конфликта, учитывая важность вопроса для всего коллектива, организации, этот метод, очевидно, неприемлем. Он может оказаться непригодным и в той ситуации, когда руководитель осознает, что другой человек не имеет намерений, соответственно, уступать в чем-то.

Этот стиль необходимо использовать тогда, когда руководитель осознает, что, немного уступив, утратит мало. Можно обратиться к этой стратегии, если на время, нужно смягчить конфликтную ситуацию, а в дальнейшем возвратиться к этому вопросу и прибегнуть к другим методам и приёмам решения конфликтов.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется использовать метод приспособления:

— ситуация не критическая и не влияет на результаты организации;

— руководитель старается сохранить мир и добрые отношения с сотрудниками;

— менеджер уверен, что важнее сохранить с кем-то отношения, чем защищать свои интересы.

— руководитель осознает важность вопроса для одного человека или группы людей в среде подчинённых.

— руководитель осознает неправоту одной из сторон конфликта;

— у руководителя недостаточно власти;

— необходимо дать урок терпимости подчинённым, коллегам.

Метод сотрудничества. Пользуясь этим методом, менеджер активно принимают участие в решении конфликта, и защищает интересы организации, но стремится сотрудничать с другими людьми.

Этот метод требует более длительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку руководитель сначала «выкладывает на стол» потребности и интересы обеих сторон, а потом обсуждает их с ними. Метод используется при решении производственных и межличностных конфликтов с чётко определёнными причинами их возникновения.

Тем не менее, если времени достаточно, а решение проблемы для руководителя и организации имеет значение, то сотрудничество — наиболее приемлемый способ получения взаимовыгодного решения. Основа методы — переговоры.

Этот метод особенно эффективен, когда стороны имеют разные скрытые потребности. Хотя сначала может показаться, что стороны желают одного и того же, они могут иметь разные стратегические цели и планы на будущее, что является непосредственным источником конфликта.

Такой подход рекомендуется использовать в ситуациях, когда:

— решение проблемы очень важное для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

— у руководителя тесные, продолжительные и взаимозависимые отношения с оппонентами;

— у руководителя достаточно времени, что поработать над конфликтом;

— потребности обеих сторон достаточно хорошо изучены;

— руководитель и стороны конфликта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Здесь мы тоже можем видеть, что используется прием ведения переговоров. Переговоры должны быть основаны на поиске объективных путей решения конфликта, а не обсуждении личностей, максимально беспристрастны, проводится в спокойной обстановке.

Компромисс достигается на поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Метод компромиссного решения наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к одной цели, но осознают, что для них цель недостижима. Он может быть использован лишь как временный метод частичного решения межличностных, а порой организационных и производственных конфликтов.

В целом руководитель должен стремиться к улучшению психологической атмосферы в коллективе, построению эффективной организационной культуры среди подчинённых.

Основные способы и стили разрешения конфликтов

1. Конкуренция

3. Приспособление

5. Компромисс

• Информирование (правдивое или ложное) противника о намерениях.

• Изменение соотношения сил;

• Воздействие на противника, его обстановку и оборону.

• Ориентация только на интересы сторон, а не на их позиции.

• Составление перечня выгодных для двух сторон вариантов решения.

• Формирование объективных критериев оценки ситуации.

При ведении переговоров важно максимально снижать эмоциональность общения. Важно уметь соблюдать:

• Контроль эмоций и поведения.

• Уметь слушать других и обращать внимание на их чувства.

• Понимание, что с одной ситуацией разные люди справляются по разному.

• Выдержку, не оскорбляя других.

Подпишись на ежедневную рассылку лучших статей!

Источники:
Стили и методы разрешения конфликтов в организации
Стили и методы разрешения конфликтов в организации Есть несколько способов управления конфликтом, которые можно поделить на две категории: структурные и межличностные. — разъяснение
http://studbooks.net/1608812/psihologiya/stili_metody_razresheniya_konfliktov_organizatsii
Основные способы и стили разрешения конфликтов
Конфликт – это столкновение противоположных, как правило, негативных мнений, поэтому знание основных способов разрешения конфликта будет полезно.
http://bbcont.ru/psychologies/osnovnye-sposoby-i-stili-razresheniya-konfliktov.html

(Visited 1 times, 1 visits today)

Популярные записи:

Измена жены рассказы Грех - в чистый четверг Эта романтическая история случилась нежданно и была самой невероятной. Тогда… (5)

Как сказать мужчине что он хорош в постели Женщины, говорите ли вы мужчине, что он был - плох в постели?Женщины, говорите ли вы… (5)

Как телец проверяет девушку Как завоевать Тельца-мужчину Мужчина, рождённый под знаком Тельца – человек в целом довольно миролюбивый, уравновешенный… (5)

Как узнать изменяет ли парень на расстоянии Как понять что парень изменяет и что с этим делать? Независимо от того, в какой… (5)

Как заставить мужчину скорпиона бегать за тобой 7 шагов навстречу к мужчине своей мечты Не всегда на чувства прекрасной половины мужчина отвечает… (5)

COMMENTS