Стили разрешения конфликта

Стили и методы разрешения конфликтов в организации

Есть несколько способов управления конфликтом, которые можно поделить на две категории: структурные и межличностные.

— разъяснение требований к выполнению работы;

— использование координационных и интеграционных механизмов (через команды, иерархию должностных лиц, подразделения, функции, службы и т.п.);

— определение общих организационных комплексных целей для направления усилий всех работников на достижение единой цели;

— использование системы вознаграждений (премий, материальных поощрений, повышение по службе и т.п.).

Можно говорит о пяти главных межличностных способах решения конфликта:

— решение проблемы (сотрудничество).

Рассмотрим эти стили подробнее.

Уклонение, избегание. Этот стиль заключается в том, что человек старается отойти от конфликта. Главные способы уклонения от конфликта: избегание ситуаций, провоцирующих возникновение противоречий, и избегание обсуждения вопросов, которые могут вызвать несогласие.

Сглаживание, приспособление. Этот стиль характерен таким поведением, что продиктовано стремлением принимать логические, а не эмоциональные решения. Но подавление эмоций, в конечном итоге, отрицательно повлияет на весь коллектив. Наоборот, нужно стимулировать чувство общности между членами коллектива.

Принуждение, конкуренция. В пределах этого стиля преобладают стремление принудить кого-либо принять свой взгляд любым путем. Тот, кто старается это сделать, не интересуется мнением других людей, ведёт себя агрессивно и для влияния на окружающих использует власть принуждения. Этот стиль является эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчинёнными. Недостаток же его заключается в том, что он угнетает инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность игнорирования многих организационных факторов, поскольку отражает только один взгляд.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием чужого мнения, но только до определенной черты. Способность к компромиссу высоко ценят в управленческих ситуациях, поскольку это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность решить конфликт, удовлетворяя все стороны. Однако использование этого стиля на ранней стадии развития конфликта может повредить диагнозу проблемы и не дать возможности оценить все альтернативные подходы к ее решению.

Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль решения конфликтов характеризуется признанием разногласий во взглядах и готовностью ознакомиться с другими мнениями, чтобы понять причины конфликта и найти выход, приемлемый для всех сторон.

В зависимости от эффективности управления конфликтной ситуацией выделяют такие последствия:

— принятие эффективных решений;

— склонность к сотрудничеству;

— улучшение взаимоотношений между работниками, подчинёнными и руководителями;

— появление дополнительных идей;

— возникновение дополнительных альтернатив и т.п.

— ухудшение взаимоотношений между работниками;

— неудовлетворительный моральный климат, снижение производительности труда, текучесть кадров;

— ослабление сотрудничества в будущем;

— непроизводственная конкуренция с другими группами или работниками;

— уменьшение взаимодействия сторон конфликта;

— увеличение враждебности между субъектами конфликта;

— преувеличение значения «победы» и т.п.

Детальнее рассмотрим главные методы решения конфликта, в основу которых положена система, называемая методом Томаса — Килменна (метод разработан К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году). Эта система дает возможность каждому менеджеру определить собственный стиль и подобрать методы решения конфликта. Выбор конкретных методов зависит оттого, насколько руководитель стремиться удовлетворить собственные интересы (действует пассивно или активно) и интересы сторон (действует индивидуально или совместно).

Рис. 1. Сетка методов решения конфликта Томаса-Килменна

А если применять этот метод в ситуации, когда нет достаточной власти, и мнение руководителя не совпадает с мнением обеих сторон конфликта, то возможно лишь усугубление конфликта. То есть фактически конфликт решается при помощи авторитарного решения, административным методом, о чем мы говорили раньше. Стороны конфликта вынуждены менять своё поведение согласно этого решения, при этом не предусматриваются переговоры или дебаты.

Вот примеры случаев, когда следует использовать этот стиль:

— результат очень важен для организации, и руководитель делает большую ставку на собственное решение проблемы;

— руководитель обладает достаточным авторитетом для принятия решения, и очевидно, что предложенное им решение наиболее целесообразно;

— решение необходимо принять быстро;

— отсутствует возможность выбора;

— необходимо укрепить авторитет руководителя, повести людей «за собой»;

— требуется нестандартное решение.

Метод избегания можно использовать тогда, когда проблема незначительно влияет на организацию, а у руководителя есть более важные задания. В качестве одного из приёмов может быть использовано делегирование полномочий.

Этот метод также рекомендуют в тех случаях, когда руководитель не уверен в правоте своего решения, не полностью разобрался в конфликтной ситуации и ее причинах. Менеджер может попробовать изменить тему разговора, выйти из комнаты или сделать нечто, что отклонит, или отсрочит конфликтное поведение подчинённых.

Некоторые исследователи считает метод избегания «бегством» от проблем и ответственности, а не эффективным подходом к решению конфликта. На самом деле уклонение на определенном этапе может быть вполне пригодной и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Метод приспособления выгодно использовать, когда результат дела чрезвычайно значим для сторон конфликта и не существенен для организации. Этот метод полезен также и в тех ситуациях, когда руководству приходится по тем или иным причинам уступать подчинённым. Он предполагает активное применение переговоров, дискуссий. Метод подходит для решения межличностных конфликтов с различными, в т.ч. неопределёнными причинами их возникновения.

Если же руководитель не может уступить подчинённым, одной из сторон конфликта, учитывая важность вопроса для всего коллектива, организации, этот метод, очевидно, неприемлем. Он может оказаться непригодным и в той ситуации, когда руководитель осознает, что другой человек не имеет намерений, соответственно, уступать в чем-то.

Этот стиль необходимо использовать тогда, когда руководитель осознает, что, немного уступив, утратит мало. Можно обратиться к этой стратегии, если на время, нужно смягчить конфликтную ситуацию, а в дальнейшем возвратиться к этому вопросу и прибегнуть к другим методам и приёмам решения конфликтов.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется использовать метод приспособления:

— ситуация не критическая и не влияет на результаты организации;

— руководитель старается сохранить мир и добрые отношения с сотрудниками;

— менеджер уверен, что важнее сохранить с кем-то отношения, чем защищать свои интересы.

— руководитель осознает важность вопроса для одного человека или группы людей в среде подчинённых.

— руководитель осознает неправоту одной из сторон конфликта;

— у руководителя недостаточно власти;

— необходимо дать урок терпимости подчинённым, коллегам.

Метод сотрудничества. Пользуясь этим методом, менеджер активно принимают участие в решении конфликта, и защищает интересы организации, но стремится сотрудничать с другими людьми.

Этот метод требует более длительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку руководитель сначала «выкладывает на стол» потребности и интересы обеих сторон, а потом обсуждает их с ними. Метод используется при решении производственных и межличностных конфликтов с чётко определёнными причинами их возникновения.

Тем не менее, если времени достаточно, а решение проблемы для руководителя и организации имеет значение, то сотрудничество — наиболее приемлемый способ получения взаимовыгодного решения. Основа методы — переговоры.

Этот метод особенно эффективен, когда стороны имеют разные скрытые потребности. Хотя сначала может показаться, что стороны желают одного и того же, они могут иметь разные стратегические цели и планы на будущее, что является непосредственным источником конфликта.

Такой подход рекомендуется использовать в ситуациях, когда:

— решение проблемы очень важное для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

— у руководителя тесные, продолжительные и взаимозависимые отношения с оппонентами;

— у руководителя достаточно времени, что поработать над конфликтом;

— потребности обеих сторон достаточно хорошо изучены;

— руководитель и стороны конфликта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Здесь мы тоже можем видеть, что используется прием ведения переговоров. Переговоры должны быть основаны на поиске объективных путей решения конфликта, а не обсуждении личностей, максимально беспристрастны, проводится в спокойной обстановке.

Компромисс достигается на поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Метод компромиссного решения наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к одной цели, но осознают, что для них цель недостижима. Он может быть использован лишь как временный метод частичного решения межличностных, а порой организационных и производственных конфликтов.

В целом руководитель должен стремиться к улучшению психологической атмосферы в коллективе, построению эффективной организационной культуры среди подчинённых.

Основные способы и стили разрешения конфликтов

1. Конкуренция

3. Приспособление

5. Компромисс

• Информирование (правдивое или ложное) противника о намерениях.

• Изменение соотношения сил;

• Воздействие на противника, его обстановку и оборону.

• Ориентация только на интересы сторон, а не на их позиции.

• Составление перечня выгодных для двух сторон вариантов решения.

• Формирование объективных критериев оценки ситуации.

При ведении переговоров важно максимально снижать эмоциональность общения. Важно уметь соблюдать:

• Контроль эмоций и поведения.

• Уметь слушать других и обращать внимание на их чувства.

• Понимание, что с одной ситуацией разные люди справляются по разному.

• Выдержку, не оскорбляя других.

Подпишись на ежедневную рассылку лучших статей!

Источники:
Стили и методы разрешения конфликтов в организации
Стили и методы разрешения конфликтов в организации Есть несколько способов управления конфликтом, которые можно поделить на две категории: структурные и межличностные. — разъяснение
http://studbooks.net/1608812/psihologiya/stili_metody_razresheniya_konfliktov_organizatsii
Основные способы и стили разрешения конфликтов
Конфликт – это столкновение противоположных, как правило, негативных мнений, поэтому знание основных способов разрешения конфликта будет полезно.
http://bbcont.ru/psychologies/osnovnye-sposoby-i-stili-razresheniya-konfliktov.html

(Visited 1 times, 1 visits today)

Популярные записи:

Смс о расставании в прозе Прощальное письмо о расставании любимому мужчине, парнюПрощальное письмо о расставании любимому мужчине, парню Здравствуй, мой… (3)

Девушка 13 лет Девочки-фотомодели в шортиках. Красивые Девушки в шортах (39 фото) . шорты для девочки: выкройка на… (3)

Письмо извинение любимому Извиниться перед любимым парнем в прозеЛюбимый, жизнь - это ошибки, на ошибках мы учимся! Ведь… (3)

Письмо перед смертью любимому Письмо перед смертью любимому Ты так давно исчез из моей жизни.Пол года.Эти мучительные,невозможно долгие пол… (3)

Измена жены рассказы Грех - в чистый четверг Эта романтическая история случилась нежданно и была самой невероятной. Тогда… (3)

COMMENTS