Конфликты в менеджменте

Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики

Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией, а в передовых компаниях умение строить конструктивный конфликт и вовсе фигурирует среди корпоративных ценностей.

Действительно, зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

Для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Примером «полезного» для компании конфликта может выступить так называемый позиционный конфликт, когда в структуре организации для подразделений сознательно формируются противоположные, конкурирующие цели, в результате чего возникает объективное противостояние. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации.

Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

Кроме того, полное отсутствие конфликтов в организации выглядит неестественно, гармония в управлении всегда отдает фальшью, ведь как выразился основоположник современной конфликтологии Георг Зиммель, «враждебность, наряду с симпатией, является основой человеческих отношений». Очевидно, именно поэтому два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

Безусловно, организационными конфликтами необходимо управлять, и здесь важны не столько формы действий, сколько их функциональные или дисфункциональные последствия.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия: во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения «видеть» в конфликтах конструктивное начало; во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогащение «репертуара» технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.

ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта — организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.)

признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами

фиксация процедур в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта

демонстрация готовности разобраться с проблемой;

твердость по отношению к проблемам и мягкость по отношению к людям

разработка широкого круга вариантов;

поиск взаимной выгоды;

выяснение предпочтений другой стороны

фиксация базовых интересов;

поиск общих интересов;

признание интересов оппонента частью проблемы

разработка по каждой части проблемы объективных критериев;

использование справедливых критериев;

использование нескольких критериев

Стратегия конфронтации/конкуренции предполагает всяческую демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, а также возможности легко без его доброй воли решить конфликт в свою пользу. Эта стратегия не отрицает возможности использования таких тактик как блеф или хитрость.

Рекомендуется применять, когда:

  • для вас очень важен исход и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы, цена вопроса велика, выгоды больше, чем ущерб;
  • вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;
  • решение надо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;
  • вы чувствуете, что нет другого выбора и вам нечего терять;
  • вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.

Стратегию приспособления/уступки обычно выбирают, понимая и принимая превосходящую силу противника. Согласно этой стратегии необходимо приспособиться к интересам оппонента, идти на уступки вплоть до собственной капитуляции.

Рекомендуется применять, когда:

  • вы жертвуете малым ради большого;
  • уступки и даже капитуляция не наносят вам большого вреда;
  • вас не особенно волнует то, что происходит;
  • вы хотите сохранить мир с оппонентом;
  • вы считаете, что важнее сохранить хорошие отношения в долгосрочной перспективе, чем отстаивать свои интересы;
  • вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;
  • вы понимаете, что правда не на вашей стороне;
  • у вас мало власти и шансов победить.

Стратегия приспособления/уступки неэффективна в том случае, когда появляется желание поскорее «избавиться» от конфликта. Отсроченный эффект такого конфликта будет намного разрушительнее, ибо избавиться – не значит решить.

Стратегия уклонения/избегания подразумевает демонстрацию оппоненту собственного непонимания его конфликтных намерений. Словами, интонацией, манерой разговора, жестами мы показываем противнику следующее:

  • на самом деле нет проблемы;
  • это не моя проблема;
  • это дело не самой первой важности;
  • у меня нет полномочий, это не в моей власти;
  • конфликт неприятен и разрушителен, поэтому от него стоит отказаться в принципе.

Рекомендуется применять, когда:

  • необходимо ослабить напряженную обстановку;
  • вы хотите выиграть время;
  • вы знаете, что не сможете разрешить конфликт в свою пользу;
  • нет явной, активной угрозы с противоположной стороны;
  • вы собираете информацию о противнике, сознательно тянете время, готовите контраргументы;
  • вы не хотите брать на себя ответственность за конфликт.

Данная стратегия становится неэффективной в случае, когда конфликтная ситуация начинает представлять реальную угрозу вашим интересам.

Стратегия компромисса наиболее эффективна в тех случаях, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Понимая структуру и суть конфликта, стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний другой стороны, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Достигнутый компромисс позволяет в будущем использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс устранил проблему лишь на короткий срок.

Рекомендуется применять, когда:

  • вы хотите прийти к соглашению быстро;
  • обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
  • вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;
  • вас может устроить временное решение;
  • вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
  • другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
  • удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
  • компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять
  • вы внутренне готовы к уступкам, чтобы договориться.

Стратегия сотрудничества является наиболее целесообразным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон, однако требует от сторон времени и умения объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным.

Рекомендуется применять, когда:

  • вы сможете выиграть только тогда, когда выиграет ваш партнер;
  • решение проблемы важно для обеих сторон;
  • у вас есть время поработать над возникшей проблемой;
  • вы и ваш оппонент осведомлены о проблеме, желания и потребности обеих сторон известны;
  • вы способны изложить суть интересов и выслушать друг друга;
  • вы обладаете равной властью и на равных ищете решение проблемы;
  • решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;
  • у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
  • Сотрудничество среди прочих стратегий является самым трудным, однако она позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Важно понимать, что не бывает «правильных» или «неправильных» стратегий, – бывают уместные или неуместные. Каждая из этих стратегий эффективна только в определенных условиях, и ни одна из них не может быть выделена как самая лучшая. Опытный менеджер должен уметь эффективно использовать каждую из указанных стратегий и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства, а также принимая во внимания собственные предпочтения в выборе стратегий разрешения конфликта.

В целом, при принятии решения о стратегии конфликтного взаимодействия необходимо учитывать по крайней мере два обстоятельства:

Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;

Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Жизненная практика показывает, что конфликт – неотъемлемая часть человеческих отношений, и поэтому он существует столько, сколько существует человек. Как заметил американский психолог Б. Вул, «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Руководителю любого уровня необходимо выработать навыки рационального управления конфликтными ситуациями, что подразумевает выбор не только адекватной стратегии (или комбинации стратегий), но и набора оптимальных тактик и инструментов воздействия на оппонента. Следует отметить, что на выбор инструментов управления конфликтом в организации в значительной степени влияет прежний опыт участников конфликтного взаимодействия, их отношение к текущей конфликтной ситуации и основные параметры взаимодействия. Установки участников конфликта, в свою очередь, начинают определять такие характеристики конфликта, как:

  • преследуемые цели,
  • восприятие партнера по ситуации,
  • «объем» предмета разногласий,
  • характер взаимодействия с партнером,
  • используемые средства воздействия на партнера.

На основе обобщения результатов анализа отмеченных характеристик конкретных конфликтов можно выделить разные модели развития конфликта: модель сотрудничества, модель кооперации, модель конкуренции:

Исходя из определенного типа взаимодействия, целесообразно делать выбор в пользу той или иной тактики поведения в конфликтной ситуации. В общих чертах тактику поведения в конфликте можно описать как совокупность приемов воздействия на оппонента, средство реализации стратегии, причем, одна и та же тактика может использоваться в рамках разных стратегий. Немецкий философ и социолог Г. Зиммель утверждает, что выражение враждебности в конфликте играет положительную роль, поскольку допускает сохранение отношений в ситуациях стресса, тем самым предотвращая распад группы, который неизбежен в случае изгнания враждебно настроенных индивидов. Так, например, угроза или давление, рассматриваемые как деструктивные действия, могут быть использованы в случае неготовности или неспособности одной из сторон уступать далее определенных пределов.

По мнению В. Г. Зазыкина, доктора психологических наук, профессора Российской академии государственной службы при Президенте РФ: «Действия многих оппонентов конфликта, независимо от его вида (за исключением внутриличностного), отличаются стереотипностью: применяемые тактики и приемы сменяют друг друга в определенной последовательности, сами они не отличаются разнообразием. Такая стереотипность поведения обусловливается «фокусировкой» личности на конфликт, сильным влиянием негативных эмоциональных состояний, которые специфическим образом изменяют восприятие реальности. Поэтому многие конфликты протекают по одной и той же схеме, с применением одних и тех же приемов и тактик».

В целом выделяют жесткие, нейтральные и мягкие тактики конфликтного взаимодействия:

Демонстрация усиления собственных ресурсов. Эта тактика заключается в том, что одна из сторон демонстративно дает знать другой об имеющейся реальной возможности увеличения собственных ресурсов в такой мере, что они будут значительно перекрывать ее ресурсы. Тактика призвана вызвать запрограммированную реакцию со стороны оппонента: его выход из конфликтной ситуации, так как реальные его возможности покажутся более слабыми, или принуждение к переговорам и поиску компромисса на невыгодных для него условиях. Это довольно хитрая тактика, требующая от стороны, которая ее применяет, актерских способностей. Все обычно разворачивается по следующему сценарию. Очень доброжелательным, чуть ли не отеческим тоном, оппоненту говорят: «. я к вам отношусь очень хорошо, даже искренне симпатизирую, поэтому хочу предостеречь — вы ввязались в очень скверную историю. Знаете ли вы, что у меня. что тот человек, от которого зависит. — мой близкий. » и далее в таком духе. Главное — убедить оппонента в бесперспективности борьбы, усилить ощущение угрозы, безысходности и за счет этого вывести из конфликта. Тактика эта хорошо апробирована и весьма действенна. Ее применяют постоянно.

Тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне (публичные высказывания и жалобы, забастовки и т.п.).

Следует отметить, что при рациональном развитии конфликта (то есть в таком конфликте, который умело контролируется) применение тактик обычно идет от мягких (фиксация своей позиции, дружелюбие, санкционирование) к более жестким и иррациональным (давление, психологическое насилие). Видный деятель в области теории конфликтологии Дж. Каконен утверждает: «Конфликты являются естественной частью социальной жизни человека, но они превращаются в проблему только через их решение. Средства и методы разрешения конфликта определяют, будет ли конфликт позитивным или негативным». Представители крупного и среднего бизнеса убеждены, что рациональное ведение конфликта требует от руководителя высокой конфликтологической компетентности и управленческого мастерства. По словам директора департамента информационных технологий ООО «Марка» (Запорожье) Владимира Бойкова, в основном проблемы в организации являются проявлением напряженных отношений или конфликтов между организационными субъединицам, и именно этим определяется арсенал вмешательств, применяемый руководителем для разрешения конфликта. Его мнение поддерживает финансовый директор ОАО «Строитель» (Запорожье) Дмитрий Станчев, подчеркивая, что идеи размежевания и противостояния, доминирования и подавления психологически даются руководителю значительно проще, чем идея компромиссов и сближения, партнерства и сотрудничества. Однако зачастую использование руководителем жестких иррациональных тактик приводит к дисфункциональным последствиям – у сотрудников формируется негативная установка по отношению к руководителю, снижается мотивация, работоспособность и производительность труда, в сознании закрепляется норма насильственных способов решения производственных и организационных проблем.

Таким образом, именно нейтральные и мягкие тактики, применяемые в рамках различных стратегий, способствуют конструктивному разрешению организационных конфликтов, часто основанных на сильной взаимозависимости оппонентов. Как известно, для качественной реализации нейтральных и мягких тактик руководителю необходимо владеть арсеналом техник, способствующих сглаживанию конфликтных ситуаций. На рассмотрении нескольких таких техник мы остановимся более подробно.

Технику «4 шага к конфликтному собеседнику» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент неагрессивен, готов к сотрудничеству и в состоянии рационально управлять конфликтом. Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:

Шаг 1. Изменение атмосферы конфликта. Выслушивание, сочувствие, подстройка и другие простые способы «разрядки» ситуации

Шаг 2. Локализация претензии

  • Существо дела: чем оппонент недоволен?
  • Раскрытие эмоций: какие чувства он испытывает?
  • Призыв: чего оппонент хочет от вас?
  • Отношение: как он к вам относится?

Шаг 3. Признание фактов, фиксация общих позиций

Шаг 4. Обсуждение проблемы и поиск решения

Когда стороны верно поняли сущность предъявляемых претензии, у них появляется возможность принять обоснованное решение относительно того, что они могут сделать, хотят ли они это сделать и будут ли они делать это.

Технику «Открытая дверь» чаще всего применяют в рамках тактики фиксации своей позиции. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент чрезмерно агрессивен, ожидает активного сопротивления с вашей стороны и не в состоянии рационально управлять конфликтом. Как утверждал немецкий философ и социолог Г.Зиммель, в подобных иррациональных конфликтах важно не достижение результата, а скорее выражение агрессивных эмоций, вызывающих взрыв.

Техника «Карта конфликта»

Технику «Карта конфликта» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ценность этой техники заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.

Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:

Шаг 1. Описание проблемы в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее.

Шаг 2. Определение главных сторон конфликта. Это могут быть отдельные лица или целые команды, отделы, группы или организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.

Шаг 3. Определение подлинных потребностей сторон конфликта. На этом этапе необходимо перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Следует выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе.

Графическое отображение потребностей и опасений сторон конфликта позволяет расширить кругозор в конфликтном взаимодействии и создать условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.

Кроме того, техника «Карта конфликта» имеет следующие преимущества:

  • ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя;
  • создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы;
  • представляет людям возможность выразить свои желания и опасения;
  • создает атмосферу эмпатии;
  • позволяет яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
  • придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему;
  • наталкивает на новые направления в выборе решений.

Техника отсрочки, расширения временного горизонта конфликта

Техника отсрочки, расширения временного горизонта конфликта является универсальной и используется в нейтральных и мягких тактиках. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Так как со временем острота конфликта снижается, целесообразно использовать прием отсрочки. Например: «Позвольте вернуться к этому вопросу позднее. » Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость.

Безусловно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации по управлению конфликтами в организации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2018

Конфликты в менеджменте. Сущность, виды, причины возникновения.

Конфликт – это сложный и динамический процесс, его понятие происходит от латинского слова "соnflictus" – столкновения. Субъектами конфликта в организации могут быть отдельные индивиды, социальные группы, подразделения организации.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или больше сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Конфликт – это особенный вид взаимодействия субъектов организации, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействиями другой, делают невозможной реализацию ее целей и интересов.

Причины возникновения конфликтов кроются в первую очередь в том, что каждый сотрудник имеет собственные цели, стремления и интересы, равно как и организация. При этом достижение индивидуальных целей необходимо согласовывать с целями всей организации. Расстройство интересов одной стороны может повлечь применение власти другой стороной. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта.

В целом причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы:

1) Конфликт целей. В этой ситуации стороны по-разному видят будущий желательный результат.

2) Конфликт, вызванный расхождениями во взглядах. В этом случае стороны, которые участвуют в конфликте, расходятся мысленно и идеях относительно решаемой проблемы.

3) Чувственный конфликт. Такой конфликт возникает, когда у участников не совпадают эмоции и чувства, которые лежат в основе их взаимоотношений как личностей.

Главным источником возникновения конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные трудовым процессом. Среди них стоит назвать факторы, которые препятствуют выполнению работниками своих обязанностей. Например, непосредственная взаимосвязь работников, которые негативно влияют друг на друга в технологической цепочке, невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководитель-подчиненный", которая не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др.

Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, которые препятствуют достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха.

Основные причины конфликтов в организациях:

1. Ограниченность ресурсов, которые распределяются между разными группами. Каждая группа стремится получить большее количество ресурсов (финансы, материальные ресурсы, информация, время).

2. Взаимозависимость заданий отдельных групп организации. Поскольку все организации являются системами, которые состоят из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость заданий может стать причиной конфликта.

3. Расхождение целей. Цели отдельных подразделений организации могут противоречить друг друга, а иногда и общей цели организации.

4. Разные представления о ценностях. Они могут возникать между группами, личностями, а также между руководителем и подчиненными.

5. Разная манера поведения, уровень образования и жизненный опыт. Эти расхождения уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями подразделений.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Неэффективная передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта.

7. "Давление" авторитета или лидера. Он чаще всего зацепляет чувство собственного достоинства человека, инициирует комплекс неполноценности и ведет к конфликтам.

Конфликты могут быть:

а) Функциональными – полезными для членов трудового коллектива и ведущими к разрешению проблемы и к улучшению работы.

б) Дисфункциональными – это снижение производительности труда, личной удовлетворенности и ликвидация сотрудничества между членами коллектива.

Существуют также еще 4 типа конфликта:

1. Внутриличностный – это возникновение конфликта человека с самим собой. Оно может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между:

а) Приемлемым и приемлемым – это когда желательно и то, и другое, а нужно выбрать одно.

б) Неприемлемым и неприемлемым – это выбор наименьшего из двух зол.

в) Приемлемым и неприемлемым.

2. Межличностный – это конфликт между отдельными людьми внутри группы. Считается, что этот тип конфликтов самый распространенный и в 75-80 % он порождается столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как несовмещение характеров, взглядов или моральных ценностей.

3. Межгрупповой – это конфликт между группами, который порождается различиями во взглядах и интересах.

4. Смешанный – это конфликт между личностью и группой. Этот конфликт в основном, обусловлен несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения.

Главные формы производственных конфликтов:

Горизонтальные – это конфликты между рядовыми членами коллектива.

Вертикальные – это конфликты между руководителем и подчиненными.

Смешанный – это конфликт, включающий черты двух предыдущих форм конфликтов.

Управление конфликтом – это целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Чтобы эффективно управлять конфликтами менеджеру необходимо:

· определить его вид конфликта

· а затем применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.

Главной задачей управления внутриличностным конфликтом может быть:

· если это конфликты целей, то главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совместимости личных и организационных целей.

· если это конфликт ролей, то следует учитывать их тип (конфликт личности и связанных с ролью ожиданий; конфликт может возникнуть и тогда, когда существуют различные требования к ролям, которые человек должен играть одновременно).

Способов разрешения внутриличностных конфликтов существует много: компромисс, уход, идеализация, вытеснение, переориентация, коррекция и т.д. Но вся сложность состоит в том, что самому человеку очень трудно констатировать, выявить и управлять внутриличностным конфликтом. Они очень хорошо описаны в научной литературе, на практике самостоятельно их разрешить очень сложно.

Межличностные конфликты охватывают практически все сферы человеческих отношений.

Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах – внутреннем и внешнем.

Внутренний аспект связан с некоторыми индивидуальными качествами самой личности и навыками рационального поведения в конфликте.

Внешний аспект отражает управленческую деятельность со стороны руководителя по отношению к конкретному конфликту.

В процессе управления межличностными конфликтами следует учитывать на разных этапах управления (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) причины, факторы, взаимные симпатии и антипатии. Существует два основных способа их разрешения: административный или педагогический.

Слишком часто конфликты, возникающие, например, между начальником и подчиненным, сотрудником или клиентом, либо перерастают в борьбу, либо уход. Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфликтом. Психологи и социологи предлагают еще несколько вариантов поведения личности в конфликте. Широкое распространение в конфликтности получила, разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны. Участники конфликта, анализируя свои интересы и интересы соперника, выбирают 5 стратегий поведения (борьба, уход, уступки, компромисс, сотрудничество).

Для разрешения и сохранения позитивных взаимоотношений лучше последовать таким советам:

· Объясните другому человеку, в чем состоит проблема

Групповые конфликты менее распространены в практике, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Менеджеру важно знать, что причины конфликтов, возникающие между личностью и группой, связаны:

üс неадекватностью внутренней установки статусу личности

Чтобы эффективно управлять конфликтом “личность-группа”, нужно произвести анализ по этим параметрам, а также выявить форму его проявления (критика, санкции группы и т.п.)

Конфликты типа “группа-группа”, характеризуется своим многообразием и своими причинами их появления, а также отличительными формами их проявления и протекания (забастовки, митинги, встречи, переговоры и т.п.).

На разных этапах управления межгрупповыми конфликтами (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) имеется свое содержание управленческих действий, они будут различаться. Такое различие мы можем наблюдать, например, при разрешении конфликта:

Конфликт типа “личность-группа” разрешается двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и исправляет их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит из нее. Конфликт типа “группа-группа” разрешается или организацией переговорного процесса, или заключением договора в согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон.

Термин «стресс» в настоящее время стал одним из самых популярных и превратился в источник вполне оправданного беспокойства руководителей компаний.

Стресс адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера.

Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан, прежде всего, с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы. Стресс – это результат взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса.

Существует несколько путей управлениястрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).

36.Управленческие решения. Сущность, многоаспектность, технология, требования к решениям.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение – результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.

Управленческое решение – директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.

Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.

Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций:

— техническое развитие организации;

— организация основного и вспомогательного производства;

— экономическое и финансовое развитие;

— организация заработной платы и премирования;

— кадровое обеспечение и др. виды деятельности.

Многоаспектность содержания управленческих решений.

Основные аспекты управленческих решений вытекают из последовательного выполнения принципов управления, являющихся руководящими началами, устойчивыми ориентирами в теории и практике принятия решений.

1. Экономический аспект: эффективность использования ресурсов, синергия, максимизация экономического эффекта, минимизация издержек.

2. Социальный аспект: формальное и неформальное лидерство, качество трудовой деятельности, корпоративная культура, заинтересованность участия членов коллектива в управлении организацией.

3. Организационный аспект: мотивация персонала, делегирование полномочий, локализация и предотвращение конфликтов, устранение противоречий, разделение труда, структуризация функций управления.

4. Правовой аспект: соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации решений, придание управленческому решению формы нормативного акта, распределение ответственности, контроль исполнения решений.

5. Технологический аспект: инновации, освоение новых информационных технологий, автоматизация процесса разработки решений.

6. Психологический аспект: учет инновационной готовности персонала, оценка психологического склада личности и социально-психологического климата в коллективе.

7. Педагогический аспект: воспитательный характер решений, повышение квалификации персонала, наставничество.

8. Этический аспект: соблюдение установленных правил и норм поведения, формирование позитивных моральных установок.

9. Политический аспект.

10. Экологический аспект.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

· иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);

· быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

· иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;

· быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

· быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

· быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

· быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;

· быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;

· обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятными исполнителями без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

В деловой и научной сфере термин «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий. Несомненно, принятие решения является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены различные способы действия. Этот процесс называется разработкой управленческого решения.

Дата добавления: 2015-01-29 ; просмотров: 122 ; Нарушение авторских прав

Конфликты в менеджменте (2)

Природа и суть конфликта 5

Типы конфликтов 9

Причины конфликтов 11

Управление конфликтной ситуацией 15

Список использованной литературы 20

В условиях рынка, где обостряются взаимоотношения партнеров, сталкиваются интересы сотен тысяч предпринимателей, когда у каждого человека масса проблем, многократно возрастает актуальность практических рекомендаций, как вести себя в предконфликтной ситуации и прежде всего — как не довести возникновение противоречия до тупика, как активизировать групповую сплоченность коллектива.

Возникающие на производстве противоречия могут привести к конфликтной ситуации, а, как известно, в конфликтующем коллективе гораздо ниже производительность труда, так как люди не могут сосредоточиться на работе, их мысли заняты личными проблемами. Конфликтов больше, чем дискуссий, переговоров. Они представляют собой эскалацию каждодневного соперничества и противостояния в сфере принципиальных или эмоционально обусловленных столкновений, которые нарушают личностное и межличностное спокойствие.

При отсутствии сплоченности, психологические барьеры, разделяющие членов коллектива, становятся на пути к достижению цели. В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления.

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта — условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды.Необходимо, чтобы каждый научился понимать, оценивать ситуацию не только со своей позиции, но и с позиции коллег. В сплоченном коллективе, каждому его члену на первый план приходится ставить общественные цели, а не личные.

Руководителю необходимо обращать внимание на психологические проблемы коллектива, так как их наличие обязательно отразится на экономических показателях. Актуальность этой темы очевидна и неоспорима, и имеет большое значение в современном менеджменте.

Природа и суть конфликта

Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: Конфликт — (от лат. conflictus — столкновение) столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

Конфликтная ситуация, таким образом, содержит несколько субъектов возможного конфликта и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный и далее может развиваться как прямой или опосредованный, конструктивный стабилизирующий или неконструктивный

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако обычно они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. Существуют некоторые точки зрения зарубежных психологов на поведение людей в различных ситуациях, в частности, конфликтных.

Дейл Карнеги в своей книге «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» говорил: «Умение вести себя с людьми, вероятно, важней шаяловек». Он рассматривает поведение людей с точки зрения бихевиоризма. Бихевиоризм (от англ. behaviour — поведение) — направление в американской психологии ХХ в., отрицающее сознание как предмет научного исследования и сводящее психику к различным формам поведения, понятого как совокупность реакций организма на стимулы внешней среды.

Интересна и точка зрения Джини Грехем Скотта, автора книги «Конфликты и пути их преодоления». Ключ легкого преодоления конфликтов состоит в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем применить соответствующую технику решения конфликтных проблем. Каждый человек способен действовать решительно для преодоления конфликтов. В то же время, он может прибегнуть к помощи постороннего советчика для оценки ситуации и поиска путей разрешения конфликтов.

Преимущество постороннего человека состоит в том, что он не участвует в конфликтной ситуации, он не скован эмоциями, которые могут быть препятствием на пути к разрешению конфликта. Решение можно найти в самом конфликте; если бы мы были способны мысленно отстранить себя от ситуации настолько, чтобы иметь возможность правильно оценить ее.

Отечественная философская энциклопедия определяет конфликт как предельный случай обострения противоречий.

К.К. Платонов и В.Г. Казаков определяют конфликт как осознанное противоречие между обобщающими личностями при наличии попыток их разрешения на фоне эмоциональных отношений. А.А.Ершов понимает под конфликтом действие противоположных, несовместимых в данной ситуации тенденций, мотивов, интересов, типов поведения. По мнению Н.В. Гришиной, конфликты можно рассматривать как реакцию людей на препятствия к достижению разного рода целей совместной деятельности, на поведение других, не соответствующее ожиданиям, а также как реакцию на почве несовместимости характеров, несходства культурных основ и потребностей. Д.П. Кайдалов и Е.И. Суименко конфликтом называют столкновение интересов, взглядов, установок, стремлений личности.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Источники:
Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики
Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной
http://www.cfin.ru/management/people/motivation/conflict.shtml
Конфликты в менеджменте. Сущность, виды, причины возникновения.
Конфликты в менеджменте. Сущность, виды, причины возникновения. Конфликт – это сложный и динамический процесс, его понятие происходит от латинского слова "соnflictus" –
http://lektsii.com/1-95435.html
Конфликты в менеджменте (2)
Возникающие на производстве противоречия могут привести к конфликтной ситуации, а, как известно, в конфликтующем коллективе гораздо ниже производительность труда, так как люди не могут сосредоточиться на работе, их мысли заняты личными проблемами. , страница 1
http://works.doklad.ru/view/4e68XPTPHkg.html

(Visited 12 times, 1 visits today)

Популярные записи:

Как понять что ты нравишься тельцу Как понравиться женщине ТельцуВы познакомились с очаровательной женщиной и узнали, что она по гороскопу Телец.… (1)

Комплименты семье Как правильно делать комплиментыКак часто мы забываем о том, что люди готовы слушать хорошие и… (1)

Мужчина скорпион женщина рыбы в постели Мужчина Скорпион и женщина Рыбы - совместимость от А до Я!Мужчина Скорпион и женщина Рыбы… (1)

Девушка читает сообщения но не отвечает Девушка не отвечает на сообщенияПочему девушка, которая вам нравиться не отвечает на ваши сообщения? Здесь… (1)

Как ведет себя влюбленная девушка телец Девушка ТелецКак себя ведёт влюбленная девушка Телец? Работаем вместе. Недавно я узнал, что она рассталась… (1)

COMMENTS