Конфликты на производстве

Производственные конфликты

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Конфликты исключительно многообразны: по способам своего существования и развертывания; по источникам своего происхождения; по движущим силам, которые в известной степени определяют способ их действия; по мотивации, по той жизненной энергии, которая вовлекается в динамику конфликтов, и оказывается для них своего рода питательным материалом.

Чисто рационалистические подходы к объяснению конфликтов вряд ли могут служить надежным инструментом их анализа, но и исключение рациональности, способности к познанию и осмыслению собственных интересов со стороны действующих сил также не может привести к успеху на этом поприще.

Конфликт — есть одновременное развертывание действия и контрдействия.

Это реализация намерений и вместе с тем преодоление сопротивления, которое неизбежно встречается в ходе этой реализации. Это, исключительно сложное совместное действие, по меньшей мере, двух сторон, объединенных противостоянием. Поэтому, важно обращать внимание на структуру мотивационного ядра конфликта. Оно содержит определенные варианты устремлений. В силу этого оно может быть источником напряжения, раскола, возникновения новых конфликтных ситуаций и усугубления стародавних конфликтов.

Большая часть проблематики конфликта разрабатывается на макроуровне в контексте крупномасштабных теоретических построений, связанных с задачами объяснения социокультурных изменений в современном обществе.

Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. По сути дела в практике организации современного менеджмента, где наблюдается непосредственное столкновение интересов противостоящих сторон, сложилось прикладное направление, которое получило название конфликтология. Конфликтолог — это специальная профессия, представители которой участвуют во многих переговорных процессах, где работают в качестве консультантов и участвуют в переговорном процессе на разных уровнях и в разных ситуациях.

Цель работы: закрепить теоретические знания по курсу: «Экономика и социология труда».

1. Характеристика проблемы по управлению конфликтами в организации

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация нанесения ущерба или уничтожение соперника.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Таким образом, конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.п.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Если конфликтом не управляли, или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия: неудов-летворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Управление конфликтами – это процесс, который зависит от множества факторов. Значительная часть этих факторов плохо поддается управляющему воздействию. Это создает проблемы в процессе управления конфликтной ситуацией.

К числу таких плохо управляемых факторов, в первую очередь, относятся:

• мотивы и потребности индивидов;

• сложившиеся стереотипы; представления, предрассудки и предубеждения людей.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

-внутриличностные – методы воздействия на отдельную личность;

-структурные – методы, по устранению организационных конфликтов;

-межличностные методы или стили поведения в конфликте;

-ответные агрессивные действия.

2.Классификация конфликтных ситуаций в организации

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей нужно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц. Эффективное управление, понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. В этой связи любая организация и оказание консультативной помощи всегда связаны со структурированием и регулированием отношений между организационными единицами.

Сохранение эффективности взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. В этой связи для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и объяснительной оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития организации.

Проблемы и поведенческие тенденции могут объясняться сущностью отношений. Существует четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще — лица к группе и к организации).

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

— между работодателями и служащими.

— между подразделениями крупных организаций.

В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта:

-прояснение сущности спора;

-создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;

-формирование различных правил управления конфликтом;

-оказание помощи в нахождении альтернативных решений;

-оказание помощи в "продаже" решения.

3.Методы регулирования конфликтов

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства — это традиционные этапы работы руководителя или, если есть, нанятого конфликтолога. Эффективный руководитель / конфликтолог — это, прежде всего, человек умеющий видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы.

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого руководителем/конфликтологом. Стратегическое вмешательство определяется основными условиями урегулирования конфликта:

1. Завоевание авторитета у сторон — стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для конфликтолога очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Руководитель / конфликтолог должен: установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами; разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации; обеспечить себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности руководителя вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон — конфликтолог должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта: неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другое. Данные факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

Конфликтолог должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть. Его сотрудничество с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. С помощью этих интервью консультант определяет моменты: степень своего авторитета; разграничение и внутреннюю структуру сторон; возможный состав группы, который может оказать ему поддержку.

Кроме того, интервью обеспечивают руководителя информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. Главная ориентация исследования — это создание предварительных условий, предназначенных для регулирования напряженности, интенсивности конфликта.

3. Поддержание равновесия сторон — без определенной симметрии в отношениях между сторонами конфликтолог не сможет выполнять свои обязанности. Собственно его приглашение может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Наличие значительного силового различия указывает на большую вероятность того, что более сильная сторона будет намерена разрешить конфликт посредством простого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать ее.

4. Поддержание оптимального уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

-деловыми ("инструментальными") отношениями;

-социо — эмоциональными отношениями;

-отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез — практика показывает, что эффективной деятельность конфликтолога бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача конфликтолога — четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование.

Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам.

Конфликт — это по структуре совокупность увязанных во времени элементов, характеризующихся изменением взглядов сторон на предмет спора. Эффективное предпочтение какого-либо элемента процедуры его разрешения может зависеть прежде всего от искусности конфликтолога в выборе определенного элемента, обуславливающего наибольшую неудовлетворенность, а также способности сторон к изменению собственных взглядов.

В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.

Рассмотренный порядок и методы разрешения конфликтов в особом режиме развития предприятия (банкротство) имеет ряд специфических моментов, определяющих его эффективность:

-Используемая теория организации рассматривает наличие силовых противоположностей как вполне естественное. С этих позиций ранее социально неприемлемое поведение становится более объяснимым, постижимым и понятным.

-Поведение, ориентированное на силу, и поведение при ведении переговоров теперь объяснимы таким способом, который делает оба вида поведения более доступными для вмешательства и регулирования извне.

-Важнейшие достижения развития организации сохраняются и интегрируются. Речь идет об элементах эффективной организации, таких как ориентация на процессы, нацеливание анализа на отношения между людьми и группами в организациях, расширение инструментария вмешательства, т.е. гибкая реакция на различные по природе конфликты, большее соответствие методов разрешения спора его природе.

-Рассматриваемая традиционная теоретическая модель систем и модель участвующих сторон является зауженной и односторонней. Модель, опирающаяся на теорию организации, представляет возможность получения как системных характеристик организаций, так и характеристик участвующих сторон.

-Анализ конфликтов с позиции теории организации позволяет систематизировать множество принципов управления конфликтом и связать процессы разрешения споров с развитием организации в единую модель.

-Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи теоретических положений и практики работы предприятия в режиме кризиса.

При этом, совершенствование практики позволяет периодически корректировать теоретические положения разрешения конфликтов не только в специальном, но и в регулярном режимах работы предприятия.

-Предложенная комплексная стратегия изменения содержит конкретные директивные указания эффективного воздействия, как на структуру, так и на культуру организации.

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Баланс напряжения отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе совместной деятельности в социо-эмоциональных отношениях, в процессе ведения переговоров, оказывая влияние как на структуру организации, так и на ее культуру.

При этом для руководителя важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих, повышения их активности, а также для усиления жизнеспособности и выживаемости организации в целом.

Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития предприятия рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, руководителю предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

1.Веренко И.С. Конфликтология. – М.: ИНФРА-М, 2000.

2.Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.

3. Брушлинский А.В. Общая психология. — М.: Просвещение , 1986..

4.Готтсданкер Р. Основы психологического эксперимента. — М.: Издательство Московского Университета ,1982.

5. Громова О.Н. Конфликтология. – М.: ИНФРА-М, 2000.

6. Добрович А.Б. Воспитателю о психологии общения. – М.: Просвещение , 1987.

7. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. – Калуга, 1999.

8. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М.: АО Аспект пресс 1994.

9.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

10.Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 1997.

11. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

12.Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 1995.

13.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1995.

14.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.

15.Шуманов В.Н. Социальная психология менеджмента. – М.: Интел-Синтез, 1997.

Способы и методы решения конфликтов на производстве

Н. В. Гришина изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировала их причины:

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть:

а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);

б) перенос, проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

а ) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

³Кричевский Р.Л. “Если Вы руководитель” М:”Дело”, 1993 стр.249

4Гришина Н.В. “Опыт построения социально-психологической типологоии призводственных конфликтов” Л, 1977 стр.27

б) нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

в) функциональные нарушения в системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или другая, похожая, конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений «руководства-подчинения» когда, например, имеет место несовпадение распространенных к коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями.

Последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто за что отвечает и что делает.

Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие «климатические возмущения».

Другая группа причин межличностного конфликта- причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей — взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

К азалось бы, довольно безобидный фактор «симпатия- антипатия» касается не только двух или несколько большего числа людей, но может иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именно этот принцип.

5 Яккока Л. “Карьера менеджера” М,1990 стр.101

В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений.

Можно выделить еще несколько причин конфликта, родственных только что приведенной:

а) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.);

б) плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).

Ключевский выделяет еще одну причину конфликта, относящуюся к разряду психологических. Речь идет вот о чем. В экологической психологии используется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами). Причем принято выделять групповую и индивидуальную территориальность.

С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу «обживают» определенную территорию (рабочее пространство или комнату отдыха) и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы занимает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами без энтузиазма относится к вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать раздражение.

И наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой «загоняющие» нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Демографические характеристики тоже не нейтральны в этом вопросе. Так, по данным Н.В.Гришиной для женщины характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций).

С увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинает, начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям).

6 Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. “Психологоия малой группы: теоретический и

практический аспект” М, 1991 стр.108

7 Гришина Н.В. “Производственные конфликты и их регулирование” Л,1982 стр.118

Далее остановимся вот на каком очень важном моменте. Мы нередко усматриваем конфликты там, где их в действительности нет, и, напротив, оцениваем порой отношения с другими как безоблачные, когда конфликт уже назрел.

На эту человеческую особенность обратила внимание Л.А.Петровская.

В разработанной ею схеме анализа межличностного конфликта хорошо показано, что конфликт может быть адекватно, или неадекватно, или ложно понятым.

В первом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно, т.е. стремление стороны. А к достижению некоторого желаемого для нее состояния. С объективно препятствует достижению стороной. В некоторого желаемого для нее состояния Д. И наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно ощущают существо реального конфликта, т.е. дают адекватную трактовку происходящему.

Во втором случае (неадекватность) конфликтная ситуация существует реально и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности.

В третьем случае (ложно понимаемый конфликт) дело обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склонны рассматривать свои отношения как конфликтные.

Л.А.Петровская еще две реально допустимые ситуации: во-первых, когда объективно конфликт существует, но сторонами как таковой не обознается, и, во-вторых, когда конфликтность отсутствует и объективно и на уровне сознания.

8 Петровская Л.А. “о понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта” Л, 1977 стр.80

4. Разрешение конфликта.

К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.

4.1 Анализ поведения людей в конфликтной ситуации.

В основу описываемой поведенческой модели положены идеи Д. и Р.Джонсонов, получившие затем распространение в работе Е.Мелибруды. Суть этой модели состоит в следующем:

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1)адекватность восприятия конфликта;

2)открытость и эффективность общения;

3)создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4)определение существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. По мнению Е.Мелибруды: « Это может привести к так называемому самоподтверждающиемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя, это партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается».

Из этого следует, что мы должны быть максимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов — открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем, каким бы острым не было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

Поскольку открытость общения — это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, « хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь если будет достигнуто соглашение»?

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемна и говоря о ее разрешении, мы имеем в виду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах учувствуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свой представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

ШАГ 1. Определение основной проблемы.

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства различия.

ШАГ 2. Определение вторичных причин конфликта.

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходим, найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

Н а этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

9 Мелибруда Е. “Я-ты-мы. Психологические возможности улучшения общения” М, 1986 стр.203

ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

4.2Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника.

Как уже здесь говорилось, усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода люди со стороны — посредники. А им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит?

Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д.Черткофф и Д.Эссер пришли к следующему любопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки «сохранить лицо». Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о «сильной личности».

Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а, следовательно, и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

Выбор посредника и определение круга его полномочий — сложная задача, М.Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника — сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразиться на его действиях по разрешению конфликта.

7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.

Разумнее всего ему находиться как бы «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Список использованной литературы:

1. Зигер В., Ланг Л. «Руководить без конфликтов» М,1990

2. Гончаров В. «Руководство для высшего управленческого персонала»

3. “Конфликт со знаком «плюс» журнал “Бизнес” №3,4, 1994

4. “Разрешение конфликта” журнал “Кентавр” №4, 1994

5. Скотт Дж. «Сила ума. Способы разрешения конфликтов». Спб, 1993

КОНФЛИКТЫ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Деятельность любого предприятия в современном бизнес-пространстве напрямую зависит от его главной составляющей – сотрудников, выполняющих возложенные на них обязанности, в рамках направленности фирмы. Ввиду того, что штат предприятия, в основном, формируется не из продукции фирм “Intel” и “Microsoft”, а из живых людей, то очевидно, что периодически, выполнение должностных обязанностей, взаимодействие структурных звеньев внутренней (и внешней!) бизнес-цепочки будет связано с возникновением, в той или иной степени напряженных, зачастую весьма ярких (или скрытых) конфликтных ситуаций.

При этом, руководителю, порою приходится вставать перед выбором – «всех разогнать и нанять новых. », или продолжать действовать в условиях сложной психо-эмоциональной атмосферы (которая, рано или поздно послужит поводом для нового конфликта, и далее по нарастающей).

Разобраться в причинах породивших тот или иной конфликт – полдела. Необходимо знать (а главное уметь!) не только разрешать напряженные ситуации, но и стремиться к предотвращению и профилактике оных. Тем более известно, что не всякий конфликт – суть негатив. Некоторые виды производственных противоречий просто необходимы, как своего рода, двигатель, способ достижения целей бизнеса.

Мало того. Сегодняшние условия таковы, что проблема квалифицированных кадров становится всё актуальнее и демографический кризис 90-х годов в скором времени будет настолько показателен, что «разбрасываться» сотрудниками – по меньшей мере, нелогично… Ввиду этого, ценность каждого возрастает и «стимуляционная» формулировка начальства «…Уволю!», вызывает улыбку.

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем они тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться на глазах».

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины противоречий или создаст их.

Источники:
Производственные конфликты
Введение Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если …
http://referatbank.ru/referat/preview/9879/referat-proizvodstvennye-konflikty.html
Способы и методы решения конфликтов на производстве
Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Слово «конфликт» — латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». , страница 2
http://works.doklad.ru/view/AU9CpXLEJDc/2.html
КОНФЛИКТЫ НА ПРОИЗВОДСТВЕ
КОНФЛИКТЫ НА ПРОИЗВОДСТВЕ Деятельность любого предприятия в современном бизнес-пространстве напрямую зависит от его главной составляющей – сотрудников, выполняющих возложенные на них обязанности,
http://www.zrp.spb.ru/article_02.php

(Visited 49 times, 1 visits today)

Популярные записи:

Красивые письма мужчине иностранцу Войти на сайтВсем привет! Хотела сделать выпуск в воскресенье или в понедельник, но поленилась, если… (1)

Как уйти от мужчины скорпиона Как уйти от мужчины скорпиона Скорпионы невозмутимы лишь внешне – на самом деле это эмоциональные… (1)

Бронхомунал детский комаровский Бронхомунал: 7 простых ответов на сложные вопросыВ наше время трудно найти мамочек деток до 12… (1)

Письмо извинение любимому Извиниться перед любимым парнем в прозеЛюбимый, жизнь - это ошибки, на ошибках мы учимся! Ведь… (1)

Как понять что мужчина весы разлюбил Все способы возвратить мужчину ВесыОбаятельный мужчина Весы околдовал, очаровал нежностью, покорил твое сердце и внезапно… (1)

COMMENTS