Конфликт с подчиненным

Руководитель и конфликт. Характеристика основных технологий решения конфликтов «руководитель-подчиненный»

Конфликт между руководителем и подчиненным относится к межличностным конфликтам по вертикали. Поэтому его можно рассматривать и анализировать по схеме межличностных конфликтов. Он обладает такими же характеристиками, что и межличностный конфликт. В некоторых ситуациях эту разновидность конфликта можно рассматривать, как и межгрупповой конфликт. Это возможно в том случае если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных, т.к. руководитель в силу своего более высокого статуса относит себя к другой группе, а у подчиненных появляется дух противоречия, который их объединяет.

Несмотря на то, что конфликт между руководителем и подчиненными является межличностным или межгрупповым, в зависимости от ситуации, можно выделять независимые от типа конфликта причины, соответствующие только этой разновидности конфликта.

Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтов между руководителем и подчиненным.

Рассмотрим каждую из них подробнее:

Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие исследователи этого вопроса указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами: функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. На конфликты по вертикали приходится около 70% всех межличностных конфликтов в коллективах.

Деятельность в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности («человек — человек», «человек — природа», «человек — машина», «человек — знак») наиболее конфликтны профессии типа «человек — человек». Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.

Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую — 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель — подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

Частота возникновения конфликтов по вертикали связана интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь.

Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель — подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель — подчиненный» приходится <1,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается. руководитель подчиненный конфликт разрешение

Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».

Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников

б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Каковы субъективные причины возникновения конфликтов?

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Вне зависимости от причин возникновения конфликтов руководитель должен справляться со своей задачей: предупреждать конфликты и конструктивно разрешать их. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

Настоящий руководитель должен обладать сильным стремлением к реализации своих творческих способностей, должен постоянно изучать запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким качеством товара и обслуживания, должен быть совестлив и порядочен, показывать личный пример непрерывного духовного и профессионального совершенствования и деловой порядочности, должен быть способен сотрудничать без конфликтов. Только подобный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу себе, людям и своей стране.

При возникновении конфликта, еще до разговора с сотрудником менеджеру надо понять, что конфликт — это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт — это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

-надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

-просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

-покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»?

-дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

-задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже;

-вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора — оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»

Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.[4, c.251]

Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты между начальниками и подчиненными, т.е. “по вертикали”. Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными. При этом, как отмечают А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов, целесообразно руководствоваться следующими правилами:

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает.

Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

2. Аргументировать свои требования в конфликте.

Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

3. Уметь слушать подчиненных в конфликте.

Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный. Однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта.

4. Вникать в заботы подчиненного.

Многие конфликты “по вертикали” возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным не лучший аргумент.

Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой.

7. Переход с “Вы” на “ты” является фактическим унижением подчиненного, что дает ему моральное право ответить тем же.

При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на “Вы”.

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.

Спокойствие руководителя, уверенность в себе усилит в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

9. В ситуации неуступчивости подчиненного и правоте руководителя ему необходимо использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности.

Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия (рис. 3).

Рис. 3. Стратегия поддержки руководителя в конфликте по вертикали

10. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным, но не стоит им злоупотреблять.

Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Подобные действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

11. Не затягивать конфликт с подчиненным.

Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

12. Не бояться идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

13. Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

14. Необходимо помнить, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель.

Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

15. Знать, что конфликтный руководитель — это всегда неудобный руководитель.

Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов. В этом случае можно посоветовать следующее.

· Не спешите противодействовать руководителю в конфликте.

· Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.

· Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном.

· При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.

· Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении.

· Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами.

· Не переходите на оскорбления или резкие выражения.

· Справедливость позиции в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.

· Вызывайте руководителя на откровенный разговор.

· Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.

· Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.

· Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними.

· Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.

· Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешать конфликт с ним.

Слон против моськи. Как конфликтовать с подчиненными

Исследователи из журнала Leadership Quarterly подсчитали, что в среднем менеджер тратит до 42% своего времени на улаживание конфликтов. Среди всех типов корпоративных конфликтов наибольшего внимания заслуживает так называемый конфликт вертикального типа, т. е. между начальником и подчиненным.

Как правило, в серьезных компаниях конфликтами активно занимаются менеджеры по управлению персоналом, в обязанности которых входит предотвращение и урегулирование конфликтов. Согласно данным исследования Университета Майями, большинство HR-менеджеров основным способом борьбы с конфликтами считают составление документа, регламентирующего отношения между начальством и коллективом. Такой практики придерживается 86% руководителей кадровых служб, 63% устраивают тренинги для менеджеров и персонала, 57% разрабатывают программы по работе с жалобами сотрудников. Однако все это не может полностью искоренить конфликты. Умение управлять конфликтами — важнейшая компетенция руководителя любого уровня.

Управляющий партнер компании p.m.Office, занимающейся консалтингом в области управления проектами, Алексей Баженов рассказал случай, который произошел, когда он работал в другой компании. Однажды, давая сотруднику задание доработать программу для финансового отдела, он услышал в ответ: «За такую зарплату я этого делать не буду». «Зарплату я в тот момент поднять не мог и поэтому просто пригласил его в кабинет побеседовать с глазу на глаз», — вспоминает Баженов. В ходе беседы выяснилось, что зарплата в данной ситуации не самое главное. «Сотрудник хотел быть более значимым в коллективе и воспринимал деньги как некий эквивалент значимости. То есть подменял одно понятие другим», — говорит Баженов.

Чтобы решить проблему, Баженов в присутствии коллег заявил о важности задания и попросил всех оказывать этому сотруднику всяческую поддержку. После этого конфликт был исчерпан.

До 90-х гг. конфликт считался крайне нежелательным явлением в организации. Большинство современных теоретиков управления сходятся во мнении, что он может быть полезен. Управляемый конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения и дает дополнительную информацию для решения скрытых проблем.

Иногда, чтобы разрешить конфликтную ситуацию с подчиненным, достаточно просто выслушать его. «Если амбиции сотрудника соответствуют его возможностям, то надо постараться пойти ему навстречу. Если нет, то с таким подчиненным, возможно, стоит расстаться», — говорит Баженов. Это мнение разделяет эксперт в области корпоративной психологии профессор Манчестерской бизнес-школы Кери Купер. В интервью «Ведомостям» он сказал, что наиболее склонны к конфликтам руководители авторитарного типа. «В трудные времена жесткость руководителя может сослужить хорошую службу, однако начальник, относящийся к подчиненным более гибко и чутко, имеет больше шансов стать авторитетом и улучшить экономические показатели фирмы», — говорит Кери Купер.

«Много ругаемая политкорректность и неформальная сердечность — это то, что помогает вообще избегать конфликтов», — добавляет вице-президент российского представительства Shell Максим Шуб. По его мнению, действующий во многих компаниях принцип открытых дверей является лучшим признаком такой сердечности. «Подчиненный знает, что в любой момент может зайти в кабинет к начальнику и изложить свою проблему», — говорит он.

Любовь Колчанова из фонда «ИМАГО» проводит семинары на тему разрешения конфликтных ситуаций в бизнесе. Она считает, что при разрешении конфликтных ситуаций вертикального типа руководитель должен помнить о том, что он не просто начальник, а его оппонент — подчиненный, а что они работают в одной организации и оба заинтересованы в ее процветании.

Любовь Колчанова предлагает следующий путь разрешения конфликтов:

Организуйте беседу с подчиненным, заранее подготовьтесь к ней: выберите время, когда ничто не будет отвлекать вас обоих. Четко сформулируйте, что именно в поведении подчиненного вас не устраивает как руководителя. Помните, что задача предстоящей беседы — не вызвать чувство вины у «нарушителя», а разрешить конфликт.

Начните беседу с объявления цели разговора — что именно вы собираетесь обсудить. Свои претензии к подчиненному формулируйте предельно конкретно (не «постоянно нарушаете дисциплину» — а «уже три дня подряд опаздываете на 15 — 20 минут», не «плохо поработали в прошлом месяце» — а «план недовыполнен на 20% «). Эмоции — в сторону. Вместо бурной демонстрации своего недовольства скажите: «Я был разочарован». Вместо «вы позволили себе ужасную наглость» — «мне было неприятно».

Выслушайте подчиненного — вы узнаете, как выглядит ситуация с другой стороны. Иногда таким образом можно узнать много нового о положении дел в организации.

Пригласите подчиненного к сотрудничеству: какие он видит способы разрешения ситуации? Иногда руководителей (особенно авторитарного типа) удивляет то, что подчиненный может сам предложить приемлемое решение проблемы.

Назначьте вместе конкретные сроки исполнения вашего решения. Оговорите санкции в случае невыполнения запланированных действий. Санкции не работают, когда это просто угрозы и наказания ( «если так будет продолжаться — лишу премии»). Назначение санкций — это осознанная ответственность (т. е. человек выбирает, как себя вести, и знает, какие последствия у его поведения).

  • Цитировать
  • Ссылка на фрагмент
  • С открытой датой Как разработать эффективную мотивацию персонала
  • С открытой датой Управление результативностью сотрудников. Практикум
  • С открытой датой Специфика управления производственно-промышленным персоналом (рабочими)
  • С открытой датой Организация системы социального развития персонала. Повышение квалификации менеджеров по социальному развитию
  • С открытой датой Построение системы оценки персонала на всех этапах кадровой работы предприятия
  • 11.02.2018 — 14.02.2018 Управление квалификацией и эффективностью персонала в строительстве
  • 12.02.2018 — 15.02.2018 Профстандарт «Бухгалтер». Составление и предоставление финансовой отчетности
  • 12.02.2018 Гражданская оборона. Пожарная безопасность и Охрана труда на предприятие: что должен знать и предпринять каждый работодатель и руководитель
  • 12.02.2018 — 16.02.2018 Кадровое администрирование и кадровое делопроизводство: правовые и организационные аспекты
  • 13.02.2018 Иностранные работники в российских компаниях в 2018 г.

Редакция

Социальные сети

Рассылки

Приложения

Мы не просим купить подписку и не достаем баннерами об окончании бесплатного периода. Мы просто заботимся о вас и делаем проект иногда на сплошном энтузиазме. Хотите, чтобы он не заканчивался? Поддержите нас, отправив немного рублей. Это просто

Источники:
Руководитель и конфликт. Характеристика основных технологий решения конфликтов «руководитель-подчиненный»
Руководитель и конфликт. Характеристика основных технологий решения конфликтов «руководитель-подчиненный» Конфликт между руководителем и подчиненным относится к межличностным конфликтам по
http://studwood.ru/770882/menedzhment/rukovoditel_konflikt_harakteristika_osnovnyh_tehnologiy_resheniya_konfliktov_rukovoditel_podchinennyy
Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным
В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты между начальниками и подчиненными, т.е. “по вертикали”. Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному раз решению
http://3ys.ru/ponyatie-konflikta-obshchaya-kharakteristika-konfliktov-v-organizatsii/razreshenie-konfliktov-mezhdu-rukovoditelem-i-podchinennym.html
Слон против моськи. Как конфликтовать с подчиненными
Исследователи из журнала Leadership Quarterly подсчитали, что в среднем менеджер тратит до 42% своего времени на улаживание конфликтов. Среди всех типов корпоративных конфликтов наибольшего внимания заслуживает так называемый конфликт вертикального типа, т. е. между начальником и подчиненным. Как правило, в серьезных компаниях конфликтами активно занимаются менеджеры по управлению персоналом, в обязанности которых входит предотвращение и урегулирование конфликтов.
http://www.klerk.ru/boss/articles/2763/

(Visited 17 times, 1 visits today)

Популярные записи:

Как ведет себя мужчина скорпион если хочет вернуться Как Вести себя с Мужчиной СкорпиономЕсли Вы встретили загадочного и магнетического мужчину Скорпиона и поняли,… (2)

Первое свидание с мужчиной козерогом Как манипулировать мужчиной-Козерогом Первый взгляд на мужчину-Козерога может создать впечатление, будто бы это чёрствый и… (2)

Блог психология отношений Блог компании vision о психологии отношений, науке, культуре, юморе Большинство из нас любят думать, что… (2)

Письмо извинение любимому Извиниться перед любимым парнем в прозеЛюбимый, жизнь - это ошибки, на ошибках мы учимся! Ведь… (2)

Как проучить мужчину тельца Как проучить парня тельцаВеди себя по принципу "все пох! " Например назначь ему свиданку а… (2)

COMMENTS