Какие бывают стратегии

Стратегии и структуры холдинговых компаний

Продолжаем серию статей (начало см.№ 9, 10 за 1998 г., № 9, 11, 12,45,47,48 за 1999 г., № 4,9,13,18,34,39,43 за 2000 г., а также публикации в региональном приложении еженедельника «Экономика и Жизнь» 1996-1998г.г.) по проблемам управления российскими предприятиями, подготовленную фирмой «БИГ-СПб», петербургским представительством консалтинговой группы БИГ. В статье рассмотрены вопросы формирования организационных структур холдинговых компаний. Автор статьи: менеджер-консультант фирмы «БИГ-СПб», к.э.н. Николаич Д. А.

Структура обслуживает стратегию

Регулярное расширение ассортимента выпускаемой продукции, освоение ранее неизвестных рынков, ликвидация неэффективных направлений, слияние и дробление фирм – все это становится обычной практикой для российских компаний. В этих условиях у предприятия неизбежно возникает необходимость постоянного совершенствования и преобразований организационной структуры. Опыт показывает, что сегодня даже в крупных и успешно развивающихся холдинговых компаниях (корпорациях), занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, неотрегулированность взаимодействия между бизнес-единицами и различными уровнями управленческой иерархии способна достаточно быстро свести на нет все преимущества диверсификации продуктового ряда.

Что же может помочь руководству такой корпорации найти базовый подход к построению ее организационной структуры и не потонуть в море частных проблем и вопросов. На наш взгляд реформирование структуры, как и изменение в любой другой сфере организационного менеджмента, следует начинать с анализа стратегии компании.

И действительно, если стратегия – это обобщенная модель действий, необходимая для достижения целей путем координации и распределения ресурсов, то выбор организационной структуры компании – это выбор группировки работ и проведения линий подчинения, которые должны обеспечить эффективное выполнение ее рабочих процессов. Логично предположить, что для каждой возможной стратегии деятельности, существует некая оптимальная структура организации рабочих процессов. Вопрос заключается в том, какие параметры структуры должны соответствовать той или иной стратегии. Но число вариантов не беспредельно – в общем то, компании делают выбор из некоторых заранее известных перечней как стратегий, так и параметров структур.

Какие бывают стратегии?

Выделяют два основных класса стратегий: бизнес-стратегии (называемые также стратегиями бизнес-уровня, деловыми или конкурентными) и корпоративные стратегии. В первом приближении, можно говорить, что бизнес-стратегия — это обобщенная модель поведения фирмы в рамках одной отрасли, а корпоративная стратегия обеспечивает наиболее эффективное поведение фирмы одновременно в рамках нескольких отраслей.

Если компания действует сразу в нескольких различных отраслях, то проблема выбора стратегии становится существенно более сложной. Без организации эффективного взаимодействия между бизнес-единицами, громоздкая корпоративная система рано или поздно уступает свои позиции по основным направлениям более динамичным узкоспециализированным конкурентам. Поэтому, корпоративная стратегия должна быть сосредоточена на создании различных видов дополнительных преимуществ для включаемых в состав корпорации бизнесов, с целью усиления конкурентоспособности как каждого из них, так и корпорации в целом! То есть, на корпоративном уровне стратегия должна решить: какие бизнесы и каким образом способны в совокупности обеспечить долгосрочную прибыльность.

В зависимости от типа взаимосвязей между отраслевыми направлениями выделяют несколько основных типов корпоративной стратегии: взаимосвязанная диверсификации, невзаимосвязанная диверсификация и стратегия вертикальной интеграции.

При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации осуществляется в основном для получения быстрых или стабильных финансовых результатов, т.к. прибыльные виды деятельности заслуживают внимания в независимости от того, к каким отраслям они принадлежат. В этом случае компания создает дополнительные преимущества для своих бизнесов, прежде всего, за счет формирования внутреннего рынка капиталов. Главный офис может более эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельности, чем та, которую имеют рыночные инвесторы. В условиях ненасыщенного рынка создание новых предприятий в несвязанных между собой отраслях было любимым занятием типичного российского бизнесмена последнего десятилетия.

Базовые параметры формирования организационных структур

Чтобы в дальнейшем проанализировать зависимость системы управления от типа корпоративной стратегии нам необходимо выделить существенные характеристики организационной структуры. Основной параметр, идентифицирующий структуру компании, – это базовый способ распределения функций по образующим ее единицам на верхнем уровне организационной иерархии (или департаментализация функций).

Функция это некий обособленный устойчивый вид деятельности. По признаку подобия они объединяются в функциональные области: производство, маркетинг, стратегическое планирование и т.д. Это так называемое функциональное деление, которое выходит на первый план в специализированных отраслевых компаниях. Следствием такого деления является в первую очередь рациональное использование ресурсов, отсутствие дублирования рабочих процессов и достижение эффекта экономии от масштаба деятельности.

По признаку сходства задач в области обслуживания потребителя подразделения объединяются вокруг производства тех или иных продуктов, обслуживания определенных рынков. Диверсифицированные корпорации ставят этот критерий группировки функций на первое место. Задача эффективного и точного удовлетворения запросов каждого сектора потребительского рынка преобладает по важности над потребностью в рациональном использовании ресурсов. Корпорации формируют так называемые дивизиональные структуры с продуктовыми отделениями (дивизионами), в рамках которых осуществляется реализация всех или почти всех функциональных сфер деятельности, связанных с выпуском и сбытом определенных ассортиментных групп товаров.

Но если корпорации функционируют в рамках дивизиональной модели, тогда как же влияет на параметры оргструктуры выбор корпоративной стратегии? Для ответа на этот вопрос нам необходимо обратиться к рассмотрению механизмов координации структурных единиц и типов контроля их деятельности.

Простейшие вертикальные механизмы координации формируются руководством корпоративного уровня и включают иерархическое прямое управление и планирование, путем четко прописанных правил и процедур. Более сложные механизмы горизонтальной интеграции реализуются через регламенты сквозных бизнес-процессов, предусматривающих взаимодействие сотрудников разных дивизионов, создание временных рабочих команд, формирование «интеграционных должностей» (штатных должностей сотрудников, ответственных за координацию деятельности бизнес-единиц на постоянной основе) и даже целых интеграционных отделов.

Выбору подлежат также механизмы контроля. Контроль является системой проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям. В корпоративном контроле деятельности бизнес-единиц существует свой спектр возможных решений:

a. Бюрократический или процедурный контроль реализуется через использование правил, стандартов, процедур, иерархии властных полномочий, бюджетных ограничений.

b. Контроль результата деятельности осуществляется через формулировку конкретных заданий (целей) по уровню достижения которых будет оцениваться деятельность корпоративного дивизиона. Например, достижение определенного объема производства и продаж, завоевание определенной доли рынка, повышения производительности труда и т.д.

c. Рыночный контроль осуществляется через сравнение финансовых результатов деятельности различных дивизионов между собой, аналогичными предприятиями данной отрасли, либо с результатами собственной деятельности за прошлый период. Показателями рыночного контроля могут быть прибыль на вложенные инвестиции (ROI) или внутрифирменные трансфертные цены.

d. Клановый контроль основан на использование корпоративных норм, ценностей и знаковых механизмов организационной культуры. Он обычно усиливает другие виды контроля, хотя в некоторых организациях может превалировать, что выражается в подборе ключевых менеджеров по принципу «лояльности».

Таким образом, при формировании корпоративной структуры в соответствии с реализуемой стратегией, руководство центрального офиса должно принять следующие основные решения:

Каковым должно быть распределение сфер ответственности между корпоративным и бизнес уровнями управления?

Каким образом будет координироваться работа дивизионов?

Каким образом осуществляться контроль работы дивизионов?

Очевидно, что чем сильнее технологическая и коммерческая взаимосвязь между дивизионами, тем более комплексными будут способы координации и контроля их деятельности, а также сложнее распределение сфер ответственности между корпоративным офисом и руководством дивизионов.

Параметры организационной структуры для различных корпоративных стратегий.

Стратегия несвязанной диверсификации

Вследствие отсутствия технических и рыночных взаимосвязей между бизнесами, для реализации данной стратегии возможно формирование наиболее простой и дешевой, с точки зрения управления, организационной структуры.

В этом случае наиболее приемлемой является максимально децентрализованная дивизиональная структура — так называемая конгломератная модель. Поскольку направления практически независимы в своей деятельности, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра сводится к эффективному перераспределению капитала между бизнесами с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Задачи корпоративного офиса ограничены выполнением универсальных функций в сферах финансов и налогообложения, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, связей с общественностью. Глубоко вмешиваться в управление бизнесами корпоративный центр не может, так как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта у различных направлений слишком несхожи между собой.

Соответственно, руководители дивизионов должны самостоятельно заниматься разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Основные сферы деятельности (маркетинг, производство, НИОКР, инжиниринг) должны быть распределены по автономным дивизионам. Подчинение корпоративному центру происходит, главным образом, посредством принятия заданных сверху целей в области прибыли.

Так как взаимосвязи между направлениями отсутствуют, то способы координации деятельности дивизионов тоже могут быть достаточно простыми: определенная стандартизация и ограниченный прямой надзор за работой «центров прибыли» со стороны корпоративного уровня менеджмента.

Доминирующей формой контроля бизнесов является рыночный контроль через сравнение финансовых показателей деятельности направлений, что также вызвано отсутствием потребности в интеграции деятельности дивизионов. Каждый дивизион имеет размер бюджета, пропорциональный прибыли с вложенных в него инвестиций (ROI). Контроль результата деятельности не эффективен, так как корпоративный офис компетентен только в финансовых вопросах деятельности направлений. Если бизнес постигнет неудача в достижении поставленных перед ним целей, корпоративный штаб осуществляет корректирующие акции (смена руководства или выделение дополнительных финансовых ресурсов, продажа направления и т.п.).

Стратегия взаимосвязанной диверсификации

В случае реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации координируемыми должны быть потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Между основными дивизионами (бизнесами) появляется обоюдная взаимосвязь. Должен осуществляться интенсивный обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, людскими и материальными ресурсами, что значительно усложняет и «удорожает» систему управления.

Поскольку бизнесы взаимосвязаны между собой, корпоративному руководству труднее оценить автономные результаты деятельности дивизионов и осуществлять процесс перераспределения капиталов между ними, что не позволяет активно использовать рыночные формы контроля. Кроме того, сами дивизионы с одной стороны выступают как конкуренты в борьбе за инвестиционные фонды корпорации, а с другой вынуждены интенсивно взаимодействовать. Выходом является установление трансфертных цен на внутрикорпоративные услуги. Нередко для стимулирования взаимодействия дивизионов в сфере достижения эффекта синергии осуществляется контроль результата деятельности по конечным целям.

Функции, выполняемые штабными корпоративными отделами, должны быть более разносторонними, чем в рамках конгломератной структуры, но менее многочисленными, нежели в вертикально интегрированной системе. Функциональные направления, обеспечивающие достижение эффекта синергии, должны быть либо интенсивно координируемыми на уровне взаимодействующих дивизионов, либо полностью реализовываться на уровне корпоративного центра – управляющей компании.

Если руководство корпоративного уровня слишком активно вмешиваются в повседневную деятельность центров прибыли, то дивизионные менеджеры могут потерять возможность на практике определять будущее развитие своего подразделения. Поэтому функции руководства оперативной деятельностью и разработки бизнес-стратегии должны находиться в руках дивизионных менеджеров. Однако постановку конечных целей деятельности дивизионов и ротацию кадров, руководящих бизнесами, должны осуществлять менеджеры корпоративного уровня. Выбор поставщиков для обслуживания бизнесов, вероятно также должен осуществляться менеджерами корпоративного уровня в тесном контакте с руководителями дивизионов.

Стратегия вертикальной интеграции

С учетом того, что интересы каждого из дивизионов находятся в зависимости от результатов деятельности других, их руководство должно иметь возможность оказывать влияние на процессы принятия решений, связанных с переводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной системы. Поэтому, для осуществления интенсивной коммуникации между дивизионами принято формировать некоторые механизмы горизонтальной интеграции, координирующие общую деятельность.

С учетом всего вышесказанного можно составить приведенную ниже сводную таблицу типовых решений по взаимосвязи корпоративных стратегий и параметров организационных структур.

Бизнес-инжиниринг, как средство управление изменениями

Современные условия работы российских компаний таковы, что проведение реструктуризации системы управления превратилось из чрезвычайного события в постоянный планомерный процесс – изменения становятся их «образом жизни». Компании вынуждены становиться гибкими, постоянно реагировать на изменения внешней среды, вырабатывать новые управленческие стратегии, реализовывать локальные и глобальные проекты реструктуризации. Специалисты считают, что и на обозримую перспективу умение разрабатывать и проводить изменения системы управления является необходимым ответом менеджмента на новые вызовы XXI века.

В решении этих проблем могут быть применены современные средства бизнес-инжиниринга, обеспечивающие создание и мониторинг электронных моделей организационно-функциональных структур предприятий. С их помощью преобразование структуры и проектирование нового варианта деятельности корпорации может осуществляться виртуально, что позволяет получить следующие преимущества:

— Во–первых, за счет введения специальных управленческих регистров, такие модели позволяют точно идентифицировать и объективно оценивать систему управления предприятием, аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое состояние.

— Во-вторых, модели позволяют точно зафиксировать в специальных форматах стратегические предпосылки деятельности компании (цели, стратегии, политики), а также поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры, оговаривающие порядок реализации функций (процессов) предприятия.

— В третьих, для всех дивизионов становится значительно проще внедрять, в случае необходимости, единые корпоративные стандарты – как на уровне организации бизнес-процессов, так и в области управленческой отчетности.

— И, наконец, модели позволяют быстро изменять организацию и регламенты деятельности предприятия, пользуясь стандартными библиотеками решений и обеспечивая протекание процесса реструктуризации в контролируемых условиях.

Теперь, чтобы перевести предприятие из одного состояния в другое надо описать в этой системе его начальное и конечное (желаемое) состояния, а также задать управление движением между ними — программу реструктуризации (см. рисунок ниже).

Что еще, кроме возможности оперативно перестраивать структуру, дают технологии бизнес-инжиниринга владельцу фирмы, который в российском бизнесе обычно является ее главным менеджером?

Во-первых, фирма начинает работать стабильно и предсказуемо. Бизнес перестает быть «заложником» персонала, становится воспроизводимым и способным на расширение.

Во-вторых, если в этом мире трафаретов, по мнению российского бизнесмена, слишком мало места для истинного предпринимательства, он может начать новые «темы», будучи спокоен за свое первое дитя. Управление первенцем спокойно можно передать другим.

И, в третьих, такой бизнес можно продать – «регулярная» компания приобретает реальную стоимость именно как бизнес, а не сумма активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.

Базовые параметры структуры

Размер корпоративного офиса

(несколько десятков человек)

(более сотни человек)

(несколько сот человек)

Централизация управления на корпоративном уровне

Стандартизация финансового учета

Горизонтальная интеграция (в сферах достижения эффекта синергии), планирование

умеренная горизонтальная интеграция

Используется в малой степени

Обширное использование (трансфертные цены,

Контроль результата деятельности

Используется в малой степени

либо в малой степени

(иногда применяется в

(цели в области объемов производства, сбыта и т.д.)

Обширное использование (стандартизация, бюджетирование)

Обширное использование (стандартизация, бюджетирование)

Используется в малой

Обширное использование (корпоративные нормы и ценности)

Умеренное использование (корпоративные нормы и ценности)

Распределение сфер деятельности (основных функций)

Б , Б(К), К (Б) – в области синергии

Исследования и разработки (НИОКР)

Б , Б(К), К (Б) – в области синергии

Б , Б(К), К (Б) – в области синергии

Б , Б(К), К (Б) – в области синергии

Распределение управленческих функций

Разработка корпоративной стратегий и постановка целей для бизнесов

Планирование выпуска продукции

Выбор поставщиков и сбытовых структур.

Оперативное управление бизнесом

Б – реализуется на уровне бизнеса, К — реализуется на корпоративном уровне,

Б(К)- реализуется на уровне бизнеса при участи корпоративного офиса,

К(Б)- реализуется на уровне корпоративного офиса при участии бизнес-уровня.

Виды стратегий

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей. существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован поразному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста(внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позво­ляет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Все материалы на сайте предоставлены исключительно для ознакомления

Наш партнер:Mebelino Мебель на заказ в Москве.

Какими бывают стратегии?

Академия Форекс (Academy FX) предоставляет доступ ко всем популярным стратегиям торговли

На рынке Форекс огромное количество стратегий. Если вы — опытный трейдер, то наверняка знаете, на какие типы они подразделяются. Если вы — новичок, то изучайте стратегии Форекс для начинающих. Изучите каждый тип стратегии торговли на форекс, анализируйте, тестируйте и выберайте для себя тот тип, который вам подойдет больше всего. Итак, приступим.

Первый тип – скальпинг-стратегии Форекс

Вся суть скальпинг стратегий в том, чтобы как можно быстро забрать прибыль, при коротком стоп-лоссе или другими словами — максимизация прибыли за короткий промежуток времени.

У данного типа стратегий очень жестокий риск-менеджмент. Даже при самом незначительном развороте, вероятность выскакивания из позиции слишком велика.

Важно понимать вот что: данному типу стратегий абсолютно все равно, в какую сторону направляется рынок; для него главное, чтобы была высокая волатильность на рынке. Стратегия, сама по себе достаточно сложна, однако у новичков она пользуется популярностью по одной простой причине: если быть внимательным, можно получить прибыль быстро и за короткий промежуток времени.

Второй тип – стратегии Форекс на дневных графиках

Данный тип стратегии (она же стратегия Форекс для новичков) хорошо подходит тем, кто хочет уделять рынку минимум времени. Они простые и не требуют пристального внимания. А самое интересное то, что торговать с их помощью можно без отрыва от основной работы. Торговля на дневных графиках у опытных трейдеров не пользуется популярностью. Этот тип стратегий не дает возможность открывать сделки часто. Начинающие уверены: чем больше сделок открыть, тем больше можно получить прибыли. Это не совсем так. На рынке Форекс главное — результат, а не количество сделок.

Третий тип стратегий – стратегии Форекс без индикаторов

Этот тип стратегий предназначен для уверенных трейдеров. Стратегии без индикаторов – это те стратегии, которые не используют технических или же фундаментальных индикаторов. Также этот тип можно отнести к стратегиям Форекс для начинающих, если вы умеете анализировать новости. Вся суть этого типа стратегий заключается в анализе графика или котировок. Трейдеры, которые предпочитают этот тип стратегий, полагаются только на ту информацию, которую им диктует рынок.

С такой стратегией вы будете сражаться с рынком один на один: только вы и только цена. Никаких помощников не будет. В данном типе стратегий есть огромный плюс – вы работаете только с ключевой информацией. Это могут быть новости, рыночный объем, поток ордеров или непосредственно сама цена. Преимущество еще и в том, что ни один индикатор не собьет вас с толку, ведь вся борьба зависит только от вас. Вы против рынка Форекс.

Четвертый тип – внутридневные стратегии Форекс

Такие стратегии по праву считают самыми прибыльными. Все потому, что все сделки совершаются в течение одной торговой сессии. По сути, внутридневные стратегии позволяют открыть неограниченное количество сделок на протяжении всего дня.

Такая торговля достаточно сложна, ведь ее итог напрямую зависит от шумов на рынке, однако ее тоже можно отнести к стратегиям Форекс для начинающих.

Главное преимущество таких стратегий – заходить на рынок в момент торговой сессии. Трейдер имеет полное право пользоваться динамикой цены и открывать неограниченное количество сделок. Если стратегия разработана грамотно, и вы тщательно просчитали все риски, то большой доход может быть гарантирован. Однако у таких стратегий есть и недостатки…

Как у вас обстоят дела с эмоциональной составляющей? Те трейдеры, которые торгуют внутри дня, постоянно находятся в эмоциональном напряжении. Даже самые минимальные движения на рынке заставляют их нервничать. Соответственно, необходимо быть постоянно начеку, — ведь нужно проводить моментально анализ любого сигнала, на основе которых и заключаются сделки.

Если вы спокойны и обладаете четкой дисциплиной, то с данным типом стратегии можно добиться потрясающих результатов.

Какой тип стратегий подойдет вам? Трудно ответить. Из этого материала вы узнали основные элементы каждого типа и узнали, какие стратегии Форекс подходят начинающим. Какой тип подойдет вам – определитесь со временем, ведь выбор только за вами! Изучайте, тестируйте и приступайте к торговле!

Facebook

World Co. Ltd. © 2009 — 2016 · создание сайта — Creacept

Источники:
Стратегии и структуры холдинговых компаний
Статьи подготовленные КВФ «БИГ-СПб»
http://bigc.ru/publications/bigspb/strategy/ssholdingcomp.php
Виды стратегий
Виды стратегий организации разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
http://infomanagement.ru/lekciya/vidi_strategiy
Какими бывают стратегии?
Изучите каждый тип стратегии торговли на форекс, анализируйте, тестируйте и выберайте для себя тот тип, который вам подойдет больше всего. Итак, приступим.
http://babyforex.ru/shkola/universitet/5_kurs/luchshie_torgovye_strategii_foreks/kakimi_byvayut_strategii/

(Visited 1 times, 1 visits today)

Популярные записи:

Возвращаются ли мужчины козероги Гороскоп КозерогаКак завоевать, влюбить и удержать мужчину Козерога? Как понять, чего хочет от женщины мужчина… (1)

Молочница на половых губах Виды образований на половых губахВАЖНО ЗНАТЬ! Единственное средство от папиллом, бородавок и их профилактики, рекомендованное… (1)

Женщина скучает Женщина скучаетУ всех проблем одно начало… Сидела женщина, скучала, Качала ножкою своей, И вдруг пришла… (1)

Как жить дальше если нет смысла в жизни 43 года, а смысла в жизни уже не вижу. Как жить дальше? Консультирует: Нагорнова Наталья… (1)

Проза любимой девушке Проза любимой девушке Я хочу сказать тебе, что ты необыкновенная и удивительная загадка! Мы схлестнулись… (1)

COMMENTS