Проблема в постановке целей

Дудин Алексей Сергеевич

Вы можете представить себе орбитальную станцию, которую запускают просто для того, чтобы она летела в космос? А океанский лайнер, который отправляют в путешествие, чтобы он просто плыл? Вряд ли такое возможно. И у космической станции, и у корабля есть четкие цели, причем они известны задолго до того, как производят запуск в космос или отдают швартовые канаты. Если же говорить о бизнесе, то, к сожалению, достаточно часто компании либо вообще не формулируют целей, либо оперируют такими неконкретными вещами, как «увеличить прибыль», «сработать быстрее конкурентов», «улучшить производство» и т. п. В итоге, если вернуться к аналогии с кораблем, лайнер на полном ходу идет в открытый океан, стараясь при этом двигаться быстрее и стремительнее, чем кто-то. «По уму» нужно выстроить в компании систему планирования, и данная статья расскажет, как это сделать.

Для того чтобы достичь цели, важно четко понимать, куда, с какой скоростью и каким образом нужно двигаться. Если бы стрелкам вместо так называемой десяточки предлагали стрелять «в том направлении», точно поразить мишень вряд ли было бы возможно. Именно поэтому любая цель должна быть четкой, конкретной и измеримой. В ходе тренингов и семинаров для обозначения целей я обычно использую пиктограмму в виде мишени. Как я убедился за несколько лет практики, такой графический символ позволяет создать у людей визуальный якорь, напоминающий о том, что цель должна быть четкой и конкретной.

Графический образ цели в виде стрелковой мишени

О том, как правильно формулировать цели и задачи, написана масса книг и статей. Кроме того, ежедневно в разных уголках России проходят как корпоративные, так и открытые семинары, тренинги и вебинары, посвященные вопросам эффективного целеполагания. Несмотря на все это, проблема грамотной постановки целей в бизнесе по-прежнему остается актуальной.

Пока люди читают статью или находятся на тренинге, они помнят о том, что каждая цель должна быть четкой, конкретной, измеримой и т. п., однако, погружаясь в суету ежедневных дел, очень часто об этом забывают.

Общаясь на эту тему с сотрудниками и руководителями различных компаний, я много раз слышал о том, что запомнить все критерии SMART (цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), привлекательной (Attractive), реалистичной (Realistic), определенной во времени (Time framed), ЧИРКОРЯ (то есть Четкой, Измеримой, Реалистичной, Конкретной, Определенной во времени и пространстве, сформулированной в терминах Результата, на Языке исполнителя) и им подобные достаточно сложно.

Преодолеть это позволяет использование русского аналога указанных технологий постановки целей – принципа «ВОДКИ». Название его имеет алкогольный оттенок и может первоначально вызвать некий негатив, но именно известность созвучного с принципом напитка позволяет людям быстро и эффективно запомнить, какой должна быть цель. В ходе тренингов, семинаров и консалтинга я не раз в этом убеждался.

Согласно упомянутому принципу, цель должна быть:

Применяя перечисленные принципы, любую аморфную цель можно сформулировать грамотно. Так, например, весьма расплывчатой цели «найти склад» с помощью указанных принципов можно придать следующий вид: «В срок до 23 февраля 2013 года найти складское помещение (площадью от 500 до 550 м2), располагающееся в Центральном районе города Энск, и заключить договор найма данного помещения с арендной платой не более 100 000 руб. в месяц без учета НДС».

Все цели компании можно разделить на долгосрочные (три-пять лет), среднесрочные (один-три года), краткосрочные (от месяца до года). Иногда их именуют стратегическими, тактическими и оперативными соответственно. Хорошо, когда планирование осуществляется в каждом из указанных временных диапазонов, однако, на мой взгляд, особенно важны стратегические цели.

Если горизонт планирования компании содержит ориентиры на несколько лет вперед, то накопление и использование ресурсов осуществляется исходя из долгосрочных целей организации. Если же долгосрочные цели отсутствуют, то ресурсы компании расходуются хаотично и произвольно – в угоду сегодняшней моде или интересам отдельных лиц. Результаты в первом и втором случае будут сильно различаться – точно так же, как обычно разнятся достижения двух молодых людей, один из которых уверен в важности планирования и имеет цели (поступить в вуз, выучить иностранный язык, сдать экзамен на получение водительского удостоверения и т. п.), а второй убежден, что нужно жить сегодняшним днем, «тусить» и ничем не «заморачиваться».

Наличие стратегических целей создает возможность грамотно ставить тактические, а затем оперативные цели. Подобно тому как все законодательство государства развивает и более подробно регламентирует ключевые моменты, зафиксированные в Конституции, с помощью тактических и оперативных целей создаются промежуточные мостики между сегодняшним и будущим (к моменту достижения долгосрочных целей) положением компании.

Кроме повышения эффективности использования ресурсов, наличие долгосрочных целей и стратегического планирования позволяет обеспечить большую стабильность и устойчивость организации. Это связано с тем, что долгосрочное планирование подразумевает оценку возможных рисков компании на пути к достижению стратегических целей и разработку соответствующих мероприятий по избежанию рисков или снижению вероятности их наступления.

Очень часто цели компании касаются только сферы продаж: увеличить количество сделок, освоить соседний региональный рынок, привлечь новых клиентов, «перебить» конкурентов и т. п. Безусловно, продажи являются одним из самых важных аспектов бизнеса, однако ограничиваться только ими, пожалуй, неправильно. В любом бизнесе есть и другие сферы, которым нужно уделять внимание, то есть следует ставить цели не только в области продаж, но и в сфере финансов, производства, сервиса, управления персоналом и т.п.

Постановка разноплановых целей позволяет создать многомерную картину того результата, к которому стремится компания. Большинство владельцев имеют собственное видение, касающееся не только того, сколько денег им необходимо получать от бизнеса, но и того, как принадлежащая им компания должна восприниматься клиентами и партнерами, какими принципами нужно руководствоваться ее персоналу, в чем состоит полезность фирмы для клиентов и общества и т. п. Для того чтобы воплотить видение собственника компании в жизнь, нужно ставить цели как в области продаж, так и в других аспектах бизнеса. В ряде случаев сосредоточение внимания только на продажах и игнорирование других сфер создает угрозу для нормального функционирования компании.

Практический пример. Одна компания, занимающаяся торговлей строительными материалами, поставила цель организовать продажи своей продукции на определенную (весьма амбициозную) сумму в месяц. Ответственным за достижение цели был назначен руководитель коммерческого отдела. Он приложил массу усилий, и количество договоров поставки, заключаемых его сотрудниками, выросло в несколько раз. Вот только в качестве дополнения компания столкнулась с тем, что сотрудники склада и отдела доставки захлебнулись работой, поскольку количество обязательств, взятых фирмой перед клиентами по договорам поставки, не соответствовало ее возможностям в плане логистики, финансов и т. п. В итоге начались конфликты с поставщиками, клиентами и транспортными компаниями. Кроме того, в несколько раз возросла дебиторка компании (в том числе просроченная и сомнительная ко взысканию).

Кроме того, постановка целей, касающихся нескольких сфер бизнеса, позволяет не просто достигать некого финансового результата, но и формировать именно систему бизнеса, в которой каждый элемент имеет четкий вектор развития, помогающий компании двигаться. Если формализованные цели ставятся собственниками и руководством только в области продаж, то все остальные сферы бизнеса фактически отдаются на откуп персоналу, который может ставить цели, противоречащие друг другу, либо не ставить их вообще и просто создавать имитацию бурной деятельности, без направленности на достижение каких-либо реальных и полезных для компании результатов.

Если собственники и руководство осознали важность и необходимость постановки четких, измеримых и т. п. целей, а также внедрения системы планирования, то в компании стартует процесс постановки целей.

Достаточно часто организации, только приступающие к формализации своих целей, допускают несколько типовых ошибок. Среди наиболее часто встречающихся (помимо постановки нечетких, неизмеримых и т. п. целей) можно выделить три.

Ошибка первая: компания ставит перед собой цели, которые практически уже достигнуты. Ценность такого планирования только в том, что можно поставить галочку – цели достигнуты. Однако реально оно ничем не помогает бизнесу. Одной из наиболее значимых причин такого подхода к постановке целей является неверие руководства в их достижение, то есть отсутствие веры как в собственные силы, так и в возможности персонала.

Ошибка вторая: компания ставит цели, которые конфликтуют между собой (либо требуют большого количества ресурсов, а их недостаточно для достижения нескольких целей сразу, либо задают разнонаправленные векторы движения компании). Причина такой ситуации, как правило, заключается либо в желании достичь всего и сразу, либо в неспособности расставить приоритеты. Если компания формулирует для себя достаточно большое количество целей, необходимость расставить приоритеты (то есть определить наиболее важные цели) становится жизненно необходимой. В противном случае организация может достичь десятка незначительных целей, но при этом упустить две-три главные, от которых зависит нормальное функционирование и развитие компании.

Постановка целей – не окончание процесса планирования, а его начало

Обеспечив постановку целей, многие руководители и собственники облегченно вздыхают: мол, наконец-то «революция, о которой так много говорили большевики, свершилась». Однако на самом деле формализация компанией своих целей – это не завершение процесса планирования, а только его начало, чему есть как минимум две причины.

Во-первых, процесс достижения цели не одномоментен, следовательно, компании необходимо периодически выделять ресурсы, контролировать выполнение запланированных действий, отслеживать темпы продвижения к желаемому результату и т. п. Кроме того, в зависимости от происходящих внутренних и внешних изменений нужно вносить в этот процесс коррективы, которые могут касаться характеристик самой цели (количественных и/или качественных показателей, сроков достижения и т. п.) либо способа ее достижения. К тому же в результате каких-либо событий необходимость в достижении той или иной цели может отпасть вовсе, и важно вовремя отменить выполнение намеченных мероприятий, чтобы не тратить ресурсы компании впустую. Одним из маркеров, свидетельствующих о подобной ситуации, является бесконечный перенос срока достижения той или иной цели.

Во-вторых, важно понимать, что следствием достижения запланированного результата по намеченным целям является необходимость постановки следующих целей. Только так может обеспечиваться постоянное движение и развитие компании.

Согласно концепции успешной деятельности, заложенной в стандартах семейства ISO, а также в ряде других систем менеджмента, вся работа должна идти по алгоритму PDCA, который представляет собой цикл из четырех шагов: Plan (Планируй) – Do (Исполняй) – Check (Проверяй) – Act (Реагируй). С учетом сказанного выше это означает, что если на третьем шаге Check (Проверяй) выясняется, что все нормально и цель достигнута, то четвертый шаг Act (Реагируй) будет состоять в том, чтобы перейти к шагу 1 Plan (Планируй) и поставить новые цели. Если же на третьем шаге Check (Проверяй) обнаруживается, что обстоятельства изменились, то, соответственно, четвертый шаг Act (Корректируй) будет заключаться в том, чтобы перейти к шагу 1 Plan (Планируй) и внести коррективы, то есть уточнить ранее поставленную цель и план ее достижения.

Ниже на рис. 2 представлена графическая схема, отображающая алгоритм PDCA.

Графическая схема циклического алгоритма успешной деятельности PDCA

Пошаговый механизм внедрения системы постановки целей и планирования

Любые нововведения в компании важно не просто подготовить, но и грамотно внедрить. Процесс постановки целей и регулярного планирования – не исключение.

В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые поддерживают нововведения, и те, кто всеми силами противится изменениям. В связи с этим процесс формализации целей и внедрения системы регулярного планирования важно заранее продумать и воплощать в жизнь, внимательно наблюдая за ходом происходящих в это время в компании событий.

Достаточно часто сотрудники, настроенные против нововведений, ведут себя так не по причине собственного консерватизма, а потому что боятся неизвестности либо потери работы (из-за того, что не смогут достичь поставленных компанией целей). Нередко подобные опасения связаны не столько с невысокой компетентностью специалистов, сколько с низким уровнем самооценки отдельных сотрудников. В связи с этим грамотная работа с персоналом в целях устранения ситуации неопределенности, а также создания и поддержания необходимого морально-психологического климата в коллективе может помочь более эффективно провести необходимые изменения в компании.

Для того чтобы обеспечить успешную формализацию целей и внедрение системы планирования, требуется:

1) разработать четкий и последовательный план проведения в компании изменений (он обязательно должен включать сроки выполнения соответствующих действий с указанием ответственных лиц и т. п.);

2) оповестить весь персонал о том, что в ближайшее время будет происходить в компании, для чего нужны намеченные изменения, когда и в каком порядке они будут проводиться. Способы оповещения могут быть различными, все зависит от численности и особенностей коллектива, географии деятельности компании, а также корпоративной культуры. В одном случае удобно и эффективно организовать общее собрании работников, в другом – публикацию в корпоративном издании, в третьем – рассылку писем на электронные адреса сотрудников, в четвертом оптимально использовать несколько способов оповещения персонала. Какой бы канал внутренней коммуникации ни был выбран, важно красочно преподнести персоналу положительные аспекты нововведений и дать ответы на те вопросы, которые больше всего волнуют сотрудников;

3) контролировать процесс внедрения нововведений и при необходимости его корректировать. Нет ничего хуже, чем когда в компании тщательно подготовлен и начат процесс каких-либо организационных изменений, а затем все пускается на самотек. Практически всегда то, что отдается на откуп случая, происходит не так, как хотелось бы. Кроме того, процесс внедрения в компании системы регулярного планирования, по сути, представляет собой тест на грамотную постановку цели и достижение ее.

В качестве завершения статьи, вместо стандартного сухого резюмирования описанных в ней ключевых тезисов, хочу привести небольшой фрагмент из книги «Алиса в Стране Чудес» Льюиса Кэрролла:

– Чеширский Котик, – обратилась она к Коту очень осторожно, поскольку не знала, как он отнесется к ее словам. Кот же только еще шире улыбнулся.

– Уф-ф! Пока доволен, – подумала Алиса и продолжила уже увереннее. – Вы не подскажете, как мне выбраться отсюда?

– Это смотря куда ты хочешь добраться, – с улыбкой ответил Кот.

– Да мне уж все равно, – вздохнула Алиса.

– Тогда все равно, куда идти, – промурчал Кот.

Если собственник и/или руководитель не ставит целей, то он либо не знает, куда вести компанию, либо ему все равно, что с ней будет. Я верю, что в вашем случае все совершенно по-другому: вам дорога компания, и вы хотите для нее достойного будущего. Если так, то обязательно ставьте цели, и делайте это грамотно.

Да пребудет с вами сила, а также успешный бизнес!

© Алексей Дудин, 2008-2017. Перепечатка или любой иной вид републикации материалов сайта возможен только с согласия его правообладателя. Информация, размещенная на сайте, не является публичной офертой. Также информация, размещенная на сайте, не содержит универсальных рекомендаций и инструкцией, применимых ко всем случаям и ситуациям без исключения и, в связи с этим, не является консультацией по правовым вопросам, по управленческим вопросам, по вопросам личной эффективности и т.п., а имеет целью лишь дать общую информацию. Во избежание рисков, перед принятием каких-либо решений с использованием информации, размещенной на сайте, необходимо обратиться за получением консультации или иной необходимой помощи (правовой, управленческой) по конкретной сложившейся у вас ситуации.

Проблема в постановке целей

Магнитогорский государственный технический университет МГТУ им. Г.И. Носова

В статье рассматриваются методы структурирования проблем и постановки целей на примере посещаемости ресторана.

Nosov Magnitogosk State Technical University

The article deals with methods for structuring problems and setting goals for example, attendance of the restaurant.

Библиографическая ссылка на статью:

Агалакова В.И. Методы структурирования проблем и постановки целей на примере посещаемости ресторана // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/01/62362 (дата обращения: 29.09.2017).

Для ресторана очень актуальна такая проблема, как низкая посещаемость ресторана. С помощью метода структурирования проблем можно рассмотреть как выявляется проблема и увидеть взаимосвязь между проблемой и подпроблемами.

Подробнее рассмотреть данный метод можно на диаграмме ниже (рис.1.).

Рис.1. «Низкая посещаемость ресторана»

Таким образом, из дерева проблем «Низкая посещаемость ресторана» можно сделать вывод, что для таких причин, как низкое качество приготовления блюд, низкий уровень административного управления, высокая арендная плата, местоположение, основным следствием будет являться потеря прибыли.

Для выбора способа повышения посещаемости ресторана, можно использовать метод анализа иерархий, который позволяет выявить различные варианты (альтернативы) и выбрать тот, который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению на основе некоторых критериев.

Для нашей задачи дерево иерархий представлено на рис.2. Весовые коэффициенты рассчитаны на основе попарных сравнений.

Рис.2. «Выбор способа увеличения посещаемости ресторана»

Ознакомившись с диаграммой «Выбор способа увеличения посещаемости ресторана» можно подвести итог, что самым лучшим способом для увеличения посещаемости ресторана является такой вариант (альтернатива), как «Улучшение продуктов».

В заключение можно сказать, что для ресторана очень важно правильно определить проблемы и поставить цели. Именно с помощью методов структурирования проблем и оценки способов ее разрешения можно эффективно построить работу в ресторане.

  1. Курзаева Л.В. Введение в теорию систем и системный анализ : учеб. пособие / Л.В. Курзаева. – Магнитогорск : МаГУ, 2013. – 211 с.
  2. Курзаева Л.В. Введение в анализ данных с использованием информационных технологий : учеб.-метод. пособие / Л.В. Курзаева, И.Г. Овчинникова. – Магнитогорск : МаГУ, 2012. – 60 с.

© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:

&copy 2017. Электронный научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации».

Проблема в постановке целей

Присоединяйтесь – это бесплатно!

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение

«Средняя общеобразовательнаяк кадетская казачья школа»

Забайкальский край, Нерчинский район, с. Знаменка

Федеральный государственный образовательный стандарт среднего (полного) общего образования относит к метапредметные результатам освоения основной образовательной программы умение самостоятельно определять цели деятельности и составлять планы деятельности; самостоятельно осуществлять, контролировать и корректировать деятельность; использовать все возможные ресурсы для достижения поставленных целей и реализации планов деятельности; выбирать успешные стратегии в различных ситуациях. Таким образом, перед учителем ставиться проблема обучения школьников приёмам постановки цели, выбору стратегии её достижения

Что же такое цель? С точки зрения психологии, цель — субъективный образ конечного результата, регулирующий ход деятельности. Она должна обладать следующими свойствами: конкретностью, измеримостью, достижимостью, ориентированностью на результат, соотносимостью с конкретным сроком.

Как формулировать цель?

-Цели формируются через результаты, выраженные в действиях учащихся.

— Цель, сформулированная через результаты обучения, выраженные в таких действиях учеников, которые можно реально опознать, называется диагностической (диагностичной, диагностируемой или операциональной)

-Цель описывает желаемый, но возможно еще не достигнутый результат

Ответ на этот вопрос отчасти лежит в плоскости другого вопроса: а насколько привычным для нас является деятельность целеполагания в повседневной жизни? Ведь это довольно трудоемкая деятельность, требующая большой концентрации внимания. Гораздо проще и удобнее жить «как придется» — в полном соответствии с обстоятельствами и уже сложившимися стереотипами. Целеполагание здесь становится ненужным.

Вопреки этому некоторые ученые считают целеполагание главной функцией «образа Я» человека. То есть — если человек осуществляет целеполагание, то он обладает «образом Я». А если целеполагания нет — нет и «Я». Человек вроде бы как-то живет, что-то желает, но оказывается, что он подобен зомби: вместо того чтобы самому ставить цели, он слепо следует каким-то чужим, извне навязанным целям. Например, некритично реагируя на рекламу, идет и покупает не очень- то нужный ему товар, выполняя цели совсем чужих людей — сотрудников службы фирмы, которая выпустила товар.

Дети очень хорошо ощущают разницу, что за учитель ведет урок: учитель, имеющий свое «Я» и сознательно ставящий цели, или «учитель-зомби».

В общем, ставить цели педагогической деятельности и, в частности, урока и можно, и нужно. Но здесь начинает действовать очередной миф, который звучит примерно так: «Цели и задачи урока формулируются каким-то особым, научным языком, недоступным простому смертному». Отсюда — первый страх перед целеполаганнем: «Я — обычный человек, и никогда не научусь выражаться тем «научным» туманно-витиеватым языком, которым принято сформулировать цели и задачи».

Существует и страх учителя перед целеполаганием. Цели урока ставить страшно, потому что тогда будет вдвойне страшно констатировать, что они не достигнуты. Лучше уж вовсе не ставить, не облекать в словесные формы, а оставлять где-то «там», в подсознании, чтобы потом интуитивно определять: «получился» урок или «не получился». И почаще говорить себе, что «получился», чтобы не чувствовать себя во всем неудачником.

Целеполагание является проблемой современного урока.

В чем суть проблемы?

· Подмена цели средствами урока. Зачастую учителя получают моральное удовлетворение не от результата урока, а от того, чем занимались на уроке дети. По сути дела идет подмена целей урока средствами их достижения. Приведем пример: на уроке географии, посвященном «Великим географическим открытиям», учитель показал целый фейерверк педагогических приемов, все дети были вовлечены в работу, урок хорошо оснащен наглядностью. Вот только осталось неясным: а какой вывод сделали о значении открытий ученики?

· Формальный подход при постановке цели. Расплывчатость и неопределенность спроектированных учи­телем целей приводит к непониманию целей учителем и учениками.

· Завышение цели. По масштабу цели можно разделить на локальные и глобальные. Традиционно на уроке ставится глобальная цель, т.е. цель которую невозможно достичь за один урок. Стратегические, глобальные цели образования изложены в законе РФ «Об образовании», в Национальной доктрине об­разования, в Концепции модернизации российского образо­вания и других документах. Они диктуются требованиями общества, государства, Глобальные цели — это ориентиры человеческой деятельности. Например, «интеллектуальное развитие учащихся», «овладение знаниями, необходимыми для практической деятельности». Если цель связана с конкретным уроком — это локальная цель. Диагностичность цели означает, что имеются средства и возможности проверить, достигнута ли эта цель.

· Постановка собственной цели учителя. Учащиеся цель не ставят, поэтому им может быть на уроке не интересно.

В педагогике целеполагание — это процесс выявления целей и задач субъек­тов деятельности (учителя и ученика), их предъявления друг другу, согласования и достижения. Оно должно быть субъектным и соответствовать планируемому результату

Цели должны быть:

· Диагностируемые. Диагностичность целей обозначает, что имеются средства и возможности проверить, достигнута ли цель. Критерии измеримости бывают качественные и количественные.

· Описывающие желаемый результат.

· Побудительные (побуждать к действию).

· Точные. Цель не должна иметь расплывчатые формулировки. Не следует употреблять такие расплывчатые выражения, как «узнать», «почувствовать», « понять».

Под целями занятия понимают те результаты, которые предполагает достичь педагог в процессе совместной деятельности с обучающимися при их обучении, воспитании, развитии. Все три цели тесно взаимосвязаны, и в зависимости от конкретных условий их роль в организации и проведении занятия различна. На занятии практически решаются все три цели. Одна из них, как правило, выступает в роли основной, а другие, решая собственные задачи, в то же время помогают достижению главной, ведущей цели

учить выделять главное,

учить строить аналоги,

развивать мелкую моторику рук,

развивать умение ориентироваться на местности.

вызвать интерес, пробудить любознательность, пробудить интерес к самостоятельному решению задач,

побудить учащихся к активности,

выразить свое отношение…

прививать, укреплять. навыки

Современная педагогика требует умения осознавать и другие цели. Для этого необходимо учить детей выделять главное, то есть выбору целей обучения.

· Работа над понятием

· Ситуация яркого пятна

· Проблема предыдущего урока.

Преподаватель может назвать тему урока и предложить учащимся сформулировать цель с помощью приемов целеполагания.

Легко заметить, что практически все приемы целеполагания строятся на диалоге, поэтому очень важно грамотно сформулировать вопросы, учить детей не только отвечать на них, но и придумывать свои.

Цель необходимо записать на доске. Затем она обсуждается, при этом выясняется, что цель может быть не одна. Теперь необходимо поставить задачи (это можно сделать через действия которые будут выполняться: читать учебник, сделать конспект, слушать доклад, составить таблицу, выписать значения слов и так далее). Задачи также записываются на доске. В конце урока необходимо вернуться к этой записи и предложить учащимся не только проанализировать, что им удалось сделать на уроке, но и увидеть, достигли ли они цели, а в зависимости от этого – формулируется домашнее задание.

Обязательными условиями использования перечисленных приемов является:

– учет уровня знаний и опыта детей,

– доступность, т.е. разрешимая степень трудности,

– толерантность, необходимость выслушивания всех мнений правильных и неправильных, но обязательно обоснованных,

– вся работа должна быть направлена на активную мыслительную деятельность.

Некоторые приемы целеполагания

Тема урока формулируется в виде вопроса. Учащимся необходимо построить план действий, чтобы ответить на поставленный вопрос. Дети выдвигают множество мнений, чем больше мнений, чем лучше развито умение слушать друг друга и поддерживать идеи других, тем интереснее и быстрее проходит работа. Руководить процессом отбора может сам учитель при субъек-субъектных отношениях, или выбранный ученик, а учитель в этом случае может лишь высказывать свое мнение и направлять деятельность.

Учащимся предлагаю для зрительного восприятия название темы урока и прошу объяснить значение каждого слова или отыскать в «Толковом словаре». Например, тема урока » Спряжение глаголов». Далее, от значения слова определяем цель урока. Аналогичное можно сделать через подбор родственных слов или через поиск в сложном слове словосоставляющих основ. Например, темы уроков «Словосочетание», «Прямоугольник».

На этапе актуализации учебного материала ведется беседа, направленная на обобщение, конкретизацию, логику рассуждения. Диалог подвожу к тому, о чем дети не могут рассказать в силу некомпетентности или недостаточно полного обоснования своих действий. Тем самым возникает ситуация, для которой необходимы дополнительные исследования или действия. Ставится цель.

Предлагается тема урока и слова «помощники»:

С помощью слов «помощников» дети формулируют цели урока.

Создаётся ситуация противоречия между известным и неизвестным. Последовательность применения данного приема такова:

– Коллективная проверка результатов

– Выявление причин разногласий результатов или затруднений выполнения

– Постановка цели урока.

В конце урока детям предлагается задание, в ходе которого должны возникнуть трудности с выполнением, из-за недостаточности знаний или недостаточностью времени, что подразумевает продолжение работы на следующем уроке. Таким образом, тему урока можно сформулировать накануне, а на следующем уроке лишь восстановить в памяти и обосновать.

«На запоминание и воспроизведение»:

— Удивляй! Хорошо известно, что ничто так не привлекает внимание и не стимулирует работу, как удивительное. Всегда можно найти такой угол зрения, при котором даже обыденное становится удивительным. Это могут быть факты из биографии писателей, художников , композиторов.

-Фантастическая добавка. Учитель дополняет реальную ситуацию фантастикой. На уроках музыки фантастическая добавка актуальна в таких заданиях: написать письмо персонажу любого произведения, сочинить письмо одного литературного или музыкального героя к другому и т. д.

«На понимание и применение»:

Этот прием позволяет учителю проверить знание деталей музыкального произведения и терминов, а ребенку осознать важность внимания

Процесс целеполагания – это коллективное действие, каждый ученик – участник, активный деятель, каждый чувствует себя созидателем общего творения. Дети учатся высказывать свое мнение, зная, что его услышат и примут. Учатся слушать и слышать другого, без чего не получится взаимодействия

Именно такой подход к целеполаганию является эффективным и современным

Формулирование цели в виде конечного образовательного продукта — наиболее эффективный способ целеполагания. А по внешним «плодам» учеников всегда можно судить и о внутренних результатах обучения, то есть о развитии личностных качеств учащихся

(Хуторской Андрей Викторович, докт. пед. наук, академик Международной педагогической академии, зав. лабораторией методологии общего среднего образования ГНУ ИСМО РАО, г. Москва).

Каким должен быть современный урок. http://www.it-n.ru.

Адрес редакции: 630136, г. Новосибирск, ул. Плахотного 74/1

Учредитель: Воробьев Сергей Александрович

12+ Свидетельство о регистрации СМИ: Эл № ФС 77-59233 от 04.09.2014 г.

Копирование материалов возможно только при разрешении администрации.

Целеполагание с помощью OKR

Сколько раз вы ловили себя на мысли, что не понимаете как ваша работа влияет на цели организации (группы, команды)? Или не понимаете чем занимаются коллеги и почему именно этим? Почему организация идёт тем или иным путём? Осознанный ли это путь или просто так сошлись звёзды? Сколько раз ходили к коллегам за помощью и выясняли, что вы вообще про разное думаете и точек соприкосновения нет? Задавались ли, в конце концов, вопросом — «а нужна ли кому-то моя работа вообще»? Рискну предположить, что сталкивались, ловили и задавались. Проблемы распространённые и вырастают, в том числе, из отсутствия целеполагания в организации.

Есть расхожее заблуждение, что целеполагание — это установка ключевых показателей (KPI). Но KPI — это всего лишь приборы, по которым определяется текущее состояние, для целеполагания этого не достаточно. Так же как не достаточно результатов анализов для постановки целей в жизни индивида.

Проблема постановки целей исследуется уже давно. Думаю, многие слышали про модель S.M.A.R.T, которая предписывает любым целям быть:

— Relevant (соответствовать возможностям)

— Time-bound (ограниченными во времени)

И если с одиночными целями всё более-менее понятно, то с целями организаций сложнее. Хороший подход к снаряду совершил Питер Друкер, описав в книге «The Practice of Management» систему Management by objectives (MBO). MBO получила широкое распространение по всему миру и считается, де факто, стандартом целеполагания. Чем же плох MBO? Сам по себе подход — ничем. Но в MBO не хватает направляющих принципов, это слишком общий подход. Его трактовка сводится к тому, что умные менеджеры решают что делать, а исполнители приводят план в действие. Отсюда стандартные проблемы целеполагания с помощью MBO — спуск целей сверху вниз, выполнение конкретных задач, централизация принятия решений, ограничение информации, долгий бюрократизированный процесс установки целей, прямая привязка целей к бонусам, годовой цикл планирования.

Благо, идеи MBO получили развитие и сегодня мы поговорим о системе целеполагания, которая называется Objectives and Key Results (OKR). Изначально описанная в книге «High Output Management», система распространилась по технологическим компаниям и стартапам, OKR используется в Google, Oracle, Uber и других. Конечно же, OKR не серебряная пуля, но решает многие проблемы MBO с помощью направляющих и ограничивающих принципов, не теряя при этом гибкость и простоту.

OKR — это система целеполагания, позволяющая выстроить дерево целей всей организации со стратегического уровня и до конкретного специалиста. Цели определяют ценность для бизнеса или клиента, а ключевые результаты устанавливают измеримые и однозначные признаки достижения целей. OKR очень простая и гибкая система, в ней нет чётко описанных правил и алгоритмов. Но в то же время есть набор базовых принципов (о них поговорим отдельно), который позволяет с помощью OKR решать некоторые важные проблемы и получать значительные выгоды, например:

— Выстроить логику целей внутри организации

— Двигаться всем в одном направлении

— Сфокусировать усилия организации на действительно важном

— Повысить прозрачность и качество коммуникации между подразделениями

— Повысить гибкость и свободу принятия решений для «ячеек» внутри организации

— Дать менеджерам инструмент полноценного делегирования полномочий и ответственности

Чтобы исключить недопонимание, сразу стоит обозначить чем OKR не является и с чем не поможет:

— Это не система мониторинга и контроля работы подчинённых

— Это не система материальной мотивации

— OKR ориентируется, в значительной степени, на децентрализацию, а не наоборот

Простой пример дерева целей для двух команд одного продукта:

Есть несколько ключевых принципов, которые и наделяют OKR особой мощью. Базовые принципы следующие:

— Отвязка от бонусов и другой материальной мотивации

— Вертикальная связанность целей

Кроме базовых есть ещё несколько хороших принципов, которые больше про ценности и их несоблюдение OKR не поломают (в отличии от нарушения базовых):

— Цели должны вдохновлять и мотивировать

— Большая часть целей должна формироваться снизу-вверх, а не наоборот

— Цели не должны диктовать решения, а скорее ставить проблемы

— Цели не должны ограничиваться целями бизнеса, но и захватывать личное развитие

На самом деле, «амбициозность» не совсем точное определение. Есть такое понятие — stretching goals, что-вроде целей «на вырост». Цели должны быть достижимыми, но сложными. Чтобы для полного счастья пришло проявить изобретательность и значительные усилия. Такие задачи дают хороший стресс, выращивают компетенции, не дают ехать по накатанной колее. И именно такие задачи нас интересуют в системе целеполагания. Речь не идёт о потогонной системе и осознанной установке нереальных целей, это больше про пробуждение азарта и творческий поиск неочевидных решений.

Мы не сможем ставить амбициозные цели, если их достижение будет привязано к денежной мотивации. Никто не согласится ни на какие цели «на вырост» если от этого зависит их доход. Постановка целей превратится в торги и расцветёт буйным цветом подлог показателей, притягивание результатов за уши, формализм и вечные препирательства. Это не значит, что цели вообще никак не участвуют в принятии решения, но прямой привязки на уровне «выполнил—получил» быть не должно.

Одна из ключевых проблем, которую решает OKR — фокусировка усилий на действительно важном. Для этого цели должны каскадироваться с верхнего уровня (компании) и до конкретных людей на местах. Дерево выстраивается таким образом, чтобы можно было подняться от конкретного человека (или команды) до целей компании и обнаружить там чёткую связь. Аналогично, если взять цели компании, то должно быть понятно кто их будет достигать и каким образом.

Если цель компании «захватить 80% рынка велосипедов», а какое-то из подразделений занимается производством лыж, то это небольшое противоречие намекает нам на несвязность целей и расфокусировку. В этом гипертрофированном примере противоречия очевидны, на практике всё сложнее, как раз сложные противоречия и должны вскрыться в дереве целей.

И хотя вся мощь целеполагания раскрывается при полном проходе от уровня компании до конкретных людей, вполне возможно использоваться OKR для части организации или конкретного подразделения. Это тот случай, когда частичное лечение лучше, чем ничего.

Цели должны быть публичными для всей компании! Это важнейший момент, без которого OKR перестаёт быть OKR. Все внутри компании видят все цели, в простом и понятном виде, без ограничений и сложных матриц доступа. Любой человек должен иметь возможность проследить логику пути от его цели к цели компании, посмотреть над чем работают соседние подразделения, найти точки соприкосновения. Прозрачность целей лечит одну из ключевых проблем, поставленных в начале — как моя работа влияет на цели подразделения и компании, нужна ли моя работа кому-то, важны ли мои усилия.

Публичность целей и прозрачность общей логики выполняет ещё и роль своеобразного общественного контроля. Публичные цели делают очевидными проблемы логики или потерю фокуса, позволяют как-то повлиять на цели не только непосредственным участникам, но и внешним наблюдателям.

«Указую на ассамблеях и в присутствии господам сенаторам говорить токмо словами, а не по писанному, дабы дурь каждого всем видна была.» — указ Петра I

Помните, что от ограничений информации страдают, как правило, те, кто мог бы использовать эту информацию во благо.

OKR даёт важный «побочный эффект» — возможность повысить самостоятельность команд, уйти от излишнего микро-менеджмента и децентрализировать принятие решений. То, как мы ставим цели и определяем ключевые результаты, влияет и на то, как их будут достигать. Если ожидаемый результат — это выполнение заранее определённого задания, то исполнитель будет «руками». А если ставится проблема, то поиск решения будет на стороне исполнителя, исполнитель будет «головой». Но не все цели можно поставить в виде проблем, иногда нужно просто сделать понятный объём работ и требуются «руки».

Повысить средний доход на платящего пользователя до 800р. — проблема Поднять цены на месячные подписки до 300р. — задача

Но большая часть проблем носит творческий характер и очевидного решения не имеют. Кросс-функциональная команда, при прочих равных, эффективнее справится с поиском решений, чем менеджеры выше по иерархии. Зачем отказываться от этого потенциала?

Постановка целей — это регулярное мероприятие, которое задаёт ритм всей организации. Хорошей практикой считается ежеквартальная корректировка целей, но регулярность может быть иной. Ритмичность и вертикальная связанность позволяют предсказуемо менять направление движения организации в случае необходимости.

Как именно ставить цели? Должны ли они быть абстрактными или не очень? Могут ли быть цели, не связанные с целями организации? Можно ли ставить цели в виде конкретных задач конкретным исполнителям? Во время проработки целей возникает много вопросов, но в каждой ситуации свои нюансы. Есть основополагающие принципы, но детали не должны игнорироваться во имя чистоты концепции. Если у какого-то подразделения нет творческих задач, то не стоит их выдумывать или отказываться от целеполагания.

Итак, вы дошли до постановки целей. Основная механика тут следующая — если вы ставите цели в виде проблем, требующих решения, и проблемы каскадируются с уровней выше, то на стыке уровней постановка целей вполне может осуществляться «снизу». То есть, если продуктовое направление состоит из двух команд, то имея перед глазами цели направления, команды способны сформировать свои цели самостоятельно. Хорошей практикой считается как раз формирование целей снизу-вверх.

Важно проследить за тем, чтобы не осталось висящих в воздухе целей. Например, если на одном из уровней определена цель, а ниже по иерархии не понятно кто или какая команда будет её достигать. На нижних уровнях дерева могут быть цели, не связанные напрямую с целями организации, но ставить такие цели нужно осторожно и вдумчиво, это должно быть скорее исключение из правил.

— Укрепить позиции в премиум сегменте

— Найти новые возможности для монетизации

— Начать замечать «боль» пользователей

— Ежедневная аудитория должна составлять 10 000 человек

— Увеличить оборот до 1 000 000 рублей

— Получить обратную связь от 10 клиентов

Почему же цели слабые? Потому что это не цели, а ключевые результаты:) Цели должны быть амбициозными и вдохновляющими, а ключевые результаты показать как мы будем измерять достижение даже очень расплывчатых целей. Ключевые результаты уточняют цель, отвечают на вопрос «как мы однозначно поймём, что цель достигнута».

Достижение ключевых результатов оценивается по шкале от 0 до 1 с возможностью отражения промежуточных состояний. Например, мы хотели увеличить ядро аудитории на 10 000 пользователей, но увеличили только на 8 000, в этом случае оценка ключевого результата будет 0.8.

Общий результат цели — это среднее арифметическое всех оценок ключевых результатов. Так как мы ставим амбициозные цели, то и оценки имеют некий «коридор», в пределах которого цель считается достигнутой, обычно это 0.6–0.7. Регулярное достижение целей на 0.9–1 говорит о том, что мы наслаждаемся зоной комфорта и не ставим цели на вырост.

Признание того, что в организации нет целеполагания или оно не эффективно — это не конец страданиям, а начало. Подозревать о каких-то проблемах и столкнуться с ними лицом к лицу — это две большие разницы. Не получится спускать на тормозах неэффективность людей и подразделений, не получится сваливать вину за провалы и показывать пальцем друг на друга, не получится делать что-то по инерции, много чего больше не получится.

Целеполагание, приложенное к правильному месту с нужным усилием, поднимает взвесь и вскрывает нарывы. Это больно, обидно, неприятно. Особенно больно и обидно тем, кто не хочет работать вообще или не хочет работать эффективно. И поэтому вопросы прозрачности коммуникаций и структурированного целеполагания так тяжело даются многим организациям.

Сама по себе система OKR ничего не гарантирует и серебряной пулей не является. Это набор принципов и практик, дорожный указатель, молоток в руках мастера — инструмент простой и эффективный, но им можно забивать гвозди, проламывать стены или бить себя по голове. Эффективность будет зависеть от того, как вы адаптируете инструмент для своей организации, как используете и как относитесь к нему. Ничего не вырастет если просто вбросить «хорошую идею» в группу людей, поставить им цели и забыть о них до конца квартала. Инструмент нужно использовать, искать ему наилучшее применение, вместе радоваться находкам и не забывать какую боль вы лечите, на что хотите повлиять, какого эффекта достигнуть.

Надеюсь, обзор помог сформировать мнение, но если есть интерес применять на практике, то стоит копнуть глубже. По теме OKR написано много статей, наговорено много выступлений, но, к сожалению, практически нет материала на русском.

Для дальнейшего погружения в идеологическую составляющую стоит посмотреть выступление Rick Klau и почитать небольшой гайд от 7Geese. У тех же 7Geese есть вебинары по нюансам внедрения и проблемам, с которыми часто сталкиваются в процессе. Дальше стоит копать уже в сторону решения конкретных ситуаций, с которыми столкнётесь вы и ваша организация.

Ну и если хотите прочувствовать как целеполагание по OKR работает на практике — приходите работать в Avito:)

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.

Менеджер широкого профиля, работаю в Avito. Интересуюсь вопросами постоянного улучшения себя, процессов и систем. В свободное время преодолеваю инерцию.

Источники:
Дудин Алексей Сергеевич
Вы можете представить себе орбитальную станцию, которую запускают просто для того, чтобы она летела в космос? А океанский лайнер, который отправляют в путешествие, чтобы он просто плыл? Вряд ли такое возможно. И у космической станции, и у корабля есть четкие цели, причем они известны задолго до того, как производят запуск в космос или отдают швартовые канаты. Если же говорить о бизнесе, то, к сожалению, достаточно часто компании либо вообще не формулируют целей, либо оперируют такими неконкретными вещами, как «увеличить прибыль», «сработать быстрее конкурентов», «улучшить производство» и т. п. В итоге, если вернуться к аналогии с кораблем, лайнер на полном ходу идет в открытый океан, стараясь при этом двигаться быстрее и стремительнее, чем кто-то. «По уму» нужно выстроить в компании систему планирования, и данная статья расскажет, как это сделать.
http://www.adudin.ru/pubs/postanovka_tselej/
МЕТОДЫ СТРУКТУРИРОВАНИЯ ПРОБЛЕМ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ ПОСЕЩАЕМОСТИ РЕСТОРАНА
В статье рассматриваются методы структурирования проблем и постановки целей на примере посещаемости ресторана.
http://web.snauka.ru/issues/2016/01/62362
Проблема в постановке целей
Цель и целеполагание на уроке ФГОС
http://uchportfolio.ru/articles/read/654
Целеполагание с помощью OKR
Сколько раз вы ловили себя на мысли, что не понимаете как ваша работа влияет на цели организации (группы, команды)? Или не понимаете чем занимаются коллеги и почему именно этим? Почему организация и…
http://medium.com/@robingop/%D1%86%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D1%81-%D0%BF%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D1%89%D1%8C%D1%8E-okr-7934ac3d7303

(Visited 14 times, 1 visits today)

Популярные записи:

Как понять что ты не понравилась парню на первом свидании Как понять, что первое свидание прошло удачноГоворят, что первое свидание с парнем не может быть… (1)

Женщина скучает Женщина скучаетУ всех проблем одно начало… Сидела женщина, скучала, Качала ножкою своей, И вдруг пришла… (1)

Как улучшить отношения Как улучшить отношения в семье?Отношения между людьми – это основа существования общества. Человек не может… (1)

Скоро буду Da Gudda Jazz - Скоро буду (Текст песни)Наверно меня там часто матерят. Но, я верю,… (1)

Стоит ли звонить мужчине который тебя бросил Если Вас бросил парень Боль неизбежна, но страдать совершенно не обязательно. Подруги будут советовать «плюнуть… (1)

COMMENTS